怎樣“插手”采購部門供應的工作？

請論述5C原則的量化過程。

請說明篩選征信數據供應商的步驟，并描述每個步驟的考察內容。

對于絕大多數的企業(yè)，它們都面臨改造企業(yè)舊有客戶檔案庫的問題，請描述改造舊有客戶檔案庫的步驟。

應該“插手”銷售部門的哪些工作？

制作消費者信用報告的標準？

怎樣與物流后勤部門“協(xié)調”工作？

如何制定信用管理部門新員工培訓計劃？

舉例說明賒銷合同中的信用條件主要由哪兩個要素構成，并說明賒銷條件對企業(yè)的影響？并描述如何為企業(yè)設計出適當的信用條件方案？

A公司是一家跨國在中國的獨資企業(yè)，中國總部位于上海，主要生產各種模切類標示產品，在國內主要手機生產企業(yè)中占據了較大的市場份額。摩托羅拉、諾基亞、三星等知名品牌均為其客戶。B公司為一家位于天津的美資企業(yè)，主要為摩托羅拉作OEM手機組裝生產，其主要客戶就是摩托羅拉（中國）公司，基于摩托羅拉的全球采購安排，A公司被推薦給B公司作為委托加工手機的標示供應商。A、B兩公司自2004年開始合作，鑒于與摩托羅拉之間的信用付款管理，A公司給與B公司60天的付款期限，但雙方沒有簽署任何書面文件，只是雙方業(yè)務和財務部門默認的慣例。A公司的產品比較特殊，單價從0.0397元到0.1533元均有，產品數量較大。每年B公司采購總額大致在400萬元。2006年4月，A公司新的銷售代表負責接管該客戶，從賬款的支付等方面，B公司過去的歷史記錄比較正常，基本都能在60天內付款。2006年8月，從摩托羅拉采購部間接了解到，由于供應商加工費用等方面的競爭因素影響，摩托羅拉已經取消了B公司的組裝資格，11月份從B公司項目經理處了解到：B公司的母公司已經被另一家總部在美國上市的電子組裝、系統(tǒng)、測試等服務的領先企業(yè)C公司全面收購，天津工廠的轉產、保留等等都將是一個問題。A公司的信用經理從應收賬款賬齡分析表中看到B公司出現了超期現象，經過詢問銷售工程師了解了該信息，當時逾期賬款已經超期60天，從內部系統(tǒng)來看，主要2006年8月份、10月份訂單的賬款累計形成，總額為416，255.20元。但據銷售工程師反應，B公司之前有部分產品需要退貨或已經退貨，目前確切的金額不定。2006年12月底，電話聯系B公司，了解到采購部項目經理已經離開，與財務部溝通，財務部講“公司已經被接管，收購方派出了清算接受小組，正在確定辭退、補償等方面的工作，人心惶惶，所有的支付系統(tǒng)已經停止！現在沒時間對賬！”2007年2月3日，在多次要求下，B公司通知A公司到天津談判付款等事宜，接觸過程中，清算接受小組負責人員（該人員為收購公司C公司亞太區(qū)采購供應鏈總監(jiān)）提出：“B公司母公司已經被收購，但天津工廠原定不在收購范圍，其控股方為被收購公司的比利時子公司，現在C公司派他們來協(xié)助解決，目前B公司尚欠銀行貸款、稅金、員工遣散補償等上億元，對于原來B公司的供應商，只能按照60%的比例償付。但是B公司擁有的土地和房產價值上億元。”，期間，該負責人幾次談到C公司與A公司在美國的合作關系，介紹B公司現有的34家供應商已經有32家簽署了解決協(xié)議，在未來的一個月內將可以立即結算！如果不同意，可以訴訟解決，但今后A公司與C公司的合作將不復存在。A公司信用經理原想通過該協(xié)議，解決賬目金額等債權問題，但拿到的由對方律師出具的《解決協(xié)議》中沒有提及欠款總額和逾期時間信息，只提及雙方同意簽署后，在一個月時間內解決253，769.08元貨款。1、請分析/診斷該筆逾期賬款的回收可行性；2、可采用什么樣的催收/追收方法？3、假設你是第三方追賬機構的人員，對債務公司進行施壓的重點是什么，以及說明未來可以采取的催收途徑？（注意：請按提問順序回答）