美樂公司的市場定位
香煙的消費者大多知道“萬寶路”，但很少知道生產、經銷“萬寶路”香煙的公司叫菲利普·莫里斯公司。正是這家公司在1970年買下了密爾瓦基的美樂啤酒公司，并運用市場細分策略，使美樂公司成為啤酒業(yè)的“老大”。
原來的美樂公司是一個業(yè)績平平的企業(yè)，在全美啤酒行業(yè)中排名第七，市場占有率僅為4％。1983年，在菲利普·莫里斯公司的經營下，美樂公司的市場占有率達到21％，僅次于排第一位的布什公司（其市場占有率為34％），將排名第三、第四位的公司遠遠拋在了后面。美樂公司之所以能夠創(chuàng)造這一奇跡，關鍵在于菲利普·莫里斯公司吞并美樂公司后，實施了曾使“萬寶路”成功的營銷技巧，即市場細分策略。
美樂公司在做出營銷決策前，對市場進行了認真的調查。他們根據對啤酒飲用程度的不同將消費人群分為兩類：一類是輕度飲用者，另一類是重度飲用者。其中，重度飲用者的飲用量是輕度飲用者的8倍。調查結果顯示，美樂公司面對的消費群體多數為藍領階層，年齡在30歲左右，愛好體育運動。于是，美樂公司果斷決定對其啤酒進行重新定位，改變其原先在消費者心中“價高質優(yōu)的精品啤酒”形象，將目標消費人群從原先的女性及社會高收入者轉向了“真正愛喝啤酒”的中低收入者。
重新定位還表現在美樂公司的新廣告上，整個廣告是面向那些喜好運動的藍領階層。廣告中出現的都是一些激動人心的畫面：年輕人騎著摩托車沖下陡坡，消防隊員緊張地滅火，船員們在狂風巨浪中駕駛輪船……甚至還有籃球明星助陣。為配合廣告攻勢，美樂公司推出了一種容量較小的瓶裝啤酒，能很好地滿足那些輕度飲用者的需求。新產品一上市，市場反應很熱烈，迅速贏得了藍領階層的喜愛。
美樂公司并沒有就此罷手，他們決定乘勝追擊，又進入了另一個細分市場——低熱度啤酒市場。開始，許多啤酒商并不看好美樂公司的這一決策，認為他們進入了一個“根本不存在市場的市場”。但美樂公司并沒有放棄，他們依然從廣告宣傳上著手，反復強調該種啤酒——“美樂淡啤”（Miller Lite）的特點：低熱度，不會引起腹脹，口感一樣好。同時，還對“美樂淡啤”進行了重新包裝，在設計上給人以“高質量、男子氣概濃、奪人眼目”的感覺。在強大的廣告攻勢下，美樂淡啤當年的銷售額就達200萬箱，并在以后幾年迅速上升。
在占領了低檔啤酒、淡啤這兩個細分市場后，美樂公司又開始了新的挑戰(zhàn)———進軍高檔啤酒這一細分市場，將原本在美國很受歡迎的德國啤酒“老溫伯”買了下來。在廣告宣傳中，一群西裝革履的雅皮士們高舉酒杯，說著“來喝老溫伯”，這一舉措大大擊垮了原先處于高檔啤酒市場領導地位的“麥可龍”。
在整個20世紀70年代，美樂公司的啤酒營銷取得了巨大的成功。到1980年，美樂公司的市場份額已高達21.1％，總銷售收入達26億美元，成了市場的龍頭老大，被人們稱為“世紀口味的啤酒公司”。

華為的國際化之路
1．華為簡介
華為技術有限公司是一家生產、銷售信息與通信設備的員工持股的民營科技公司，是全球領先的ICT基礎設施和智能終端供應商，于1987年成立于中國深圳。華為致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯(lián)的智能世界：讓無處不在的聯(lián)接，成為人人平等的權利；為世界提供最強算力，讓云無處不在，讓智能無所不及；所有的行業(yè)和組織，因強大的數字平臺而變得敏捷、高效、生機勃勃；通過AI重新定義體驗，讓消費者在家居、辦公、出行等全場景獲得極致的個性化體驗。目前華為約有19.4萬員工，業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)，服務30多億人口。
2．華為的國際市場營銷環(huán)境分析
從華為的產品性質來看，在國際市場上對其影響最大的應該是政治環(huán)境和文化環(huán)境。
（1）政治環(huán)境分析。作為一種跨國界的經濟與貿易行為，國際市場營銷脫離不了各國的政治、法律的制約。世界各國由于不同的政治制度，不同的政治局勢，具有不同法律效力的條約、公約及協(xié)定等，使得企業(yè)在不同的國家開展市場營銷時，面臨不同的情況。鑒于此，華為從事國際市場營銷時，在全面了解各國的政治和法律環(huán)境后，采取了以下措施：
1）尋求當地的合作者。利用當地合作者在目標市場國的關系和影響，增進企業(yè)對目標市場國社會各方面的了解，從而減少政治風險。
2）政府搭臺——跟著外交路線走。
3）借助融資伙伴的力量。
（2）文化環(huán)境分析。文化在國際市場營銷中具有重要的地位，文化已滲透于營銷活動的各個方面，文化環(huán)境正逐漸成為影響國際市場營銷的核心因素。華為主要通過以下幾個方面進行跨文化管理：
1）實施本土化策略。
2）實施文化規(guī)避策略。
3）實施借助第三方文化策略。
3．華為國際化戰(zhàn)略的路徑選擇
華為的國際化走的是務實的“先易后難”的道路。
華為“先易后難”的發(fā)展道路具有兩層含義：在國內，華為通過先做縣城再做城市的“農村包圍城市”的發(fā)展道路創(chuàng)建了企業(yè)的國內市場；在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市場，迂回側翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業(yè)國際化的起點。
1996年，華為啟動了拓展國際市場的漫長之旅，起點就是非洲、中東、亞太、獨聯(lián)體以及拉美等第三世界國家。在經過長達10年的發(fā)展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產品、技術、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達國家競爭的強大實力，這才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國市場。華為“先易后難”的發(fā)展道路取得了階段性的勝利。
4．華為的國際市場營銷策略
（1）市場細分。華為在進入國際市場時，根據地理狀況和經濟發(fā)展狀況，將目標市場分為俄羅斯市場、拉美市場、非洲市場、歐美市場。
（2）選擇目標市場和市場定位。根據對市場的細分，華為在綜合考慮了企業(yè)的資源條件、產品市場的性質后，首先選擇將俄羅斯和拉美作為目標市場，制定一套營銷方案，集中力量爭取在這些目標市場上占有較高份額。同時，華為的市場定位是“業(yè)界最佳設備供應商”。
（3）產品差異化策略。華為在市場細分的基礎上，實施產品差異化策略，以滿足世界不同地方的顧客的個性化需求。