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A、爭辯是一個組織正常發(fā)展的必要元素。
B、組織中應(yīng)鼓勵爭辯，各個成員都不能因爭辯而忌恨對方。
C、因為和為貴，所以組織中不能鼓勵爭辯。
A、管理者應(yīng)學(xué)習(xí)懶螞蟻，將精力用在企業(yè)面臨的風(fēng)險防范上。
B、在企業(yè)負責(zé)觀察市場、研究市場、把握市場的人，看上去很“懶”，但是他們需要更高的素質(zhì)和能力，付出更大的精力。
C、企業(yè)不需要懶螞蟻類型的人，他們會影響其他人工作的熱情。
A、規(guī)章制度中的懲罰措施要明確。B要嚴格執(zhí)行懲罰措施。
B、懲處應(yīng)當(dāng)即時執(zhí)行。
C、對于單位的重要人物，不應(yīng)執(zhí)行懲罰措施。
A、帕金森定律一定程度的說明了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果。
B、組織管理者應(yīng)當(dāng)防止帕金森定律在組織內(nèi)的消極作用。
C、在組織文化中，強調(diào)和營造“能上能下”的氛圍，鼓勵員工主動降級，有利于組織的發(fā)展。
奧卡姆剃刀定律。如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你錯了。事情總是朝著復(fù)雜的方向發(fā)展，復(fù)雜會造成浪費，而效能則來自于單純。在你做的事情中可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的一小部分，而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分，去掉多余的活動，成功并不那么復(fù)雜。奧卡姆剃刀：如無必要，勿增實體。
12世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領(lǐng)都是無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地“剃除”。他主張，“如無必要，勿增實體。”這就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也受到傷害。然而，這并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年越來越快，并早已超越了原來狹窄的領(lǐng)域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進一步深化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。根據(jù)上述奧卡姆剃刀定律，你認為下面的行為正確的有：（）
A.在制定計劃時，要充分考慮增加一項工作的必要性和減少一項工作可能性。
B.企業(yè)的某部門主管為了部門利益，將一項工作復(fù)雜化，工作復(fù)雜化后確實提高了部門的工作量，如愿以償?shù)脑黾恿巳藛T和經(jīng)費。
C.一個企業(yè)的文化中，沒有一個促進社會進步的組織使命和核心價值觀，造成了企業(yè)內(nèi)部人人為了個人利益增加工作的復(fù)雜程度以向上級顯示自身的重要性。后來，該企業(yè)確定了組織使命和核心價值觀，使員工認識到只有在符合組織使命和核心價值觀的前提下，追求的個人利益才是正當(dāng)利益，才能達到組織利益和個人利益的同步增加。
最新試題
怎樣與物流后勤部門“協(xié)調(diào)”工作？
企業(yè)的客戶多種多樣，有老客戶和新客戶、交易類客戶和非交易類客戶、供應(yīng)商和代理商等，客戶信用檔案的建立也需要按照客戶的不同進行分級管理，請問如果按照客戶的風(fēng)險進行分類，對不同的客戶應(yīng)該怎樣進行分級管理？
一旦產(chǎn)生了逾期應(yīng)收賬款，企業(yè)往往需要使用第三方專業(yè)商賬追收機構(gòu)的服務(wù)。請回答，怎樣替企業(yè)選擇一個合格的商賬追收機構(gòu)？
公共信用信息登記系統(tǒng)的優(yōu)勢？
制作消費者信用報告的標準？
論述企業(yè)信用政策的主要內(nèi)容
A公司是一家跨國在中國的獨資企業(yè)，中國總部位于上海，主要生產(chǎn)各種模切類標示產(chǎn)品，在國內(nèi)主要手機生產(chǎn)企業(yè)中占據(jù)了較大的市場份額。摩托羅拉、諾基亞、三星等知名品牌均為其客戶。B公司為一家位于天津的美資企業(yè)，主要為摩托羅拉作OEM手機組裝生產(chǎn)，其主要客戶就是摩托羅拉（中國）公司，基于摩托羅拉的全球采購安排，A公司被推薦給B公司作為委托加工手機的標示供應(yīng)商。A、B兩公司自2004年開始合作，鑒于與摩托羅拉之間的信用付款管理，A公司給與B公司60天的付款期限，但雙方?jīng)]有簽署任何書面文件，只是雙方業(yè)務(wù)和財務(wù)部門默認的慣例。A公司的產(chǎn)品比較特殊，單價從0.0397元到0.1533元均有，產(chǎn)品數(shù)量較大。每年B公司采購總額大致在400萬元。2006年4月，A公司新的銷售代表負責(zé)接管該客戶，從賬款的支付等方面，B公司過去的歷史記錄比較正常，基本都能在60天內(nèi)付款。2006年8月，從摩托羅拉采購部間接了解到，由于供應(yīng)商加工費用等方面的競爭因素影響，摩托羅拉已經(jīng)取消了B公司的組裝資格，11月份從B公司項目經(jīng)理處了解到：B公司的母公司已經(jīng)被另一家總部在美國上市的電子組裝、系統(tǒng)、測試等服務(wù)的領(lǐng)先企業(yè)C公司全面收購，天津工廠的轉(zhuǎn)產(chǎn)、保留等等都將是一個問題。A公司的信用經(jīng)理從應(yīng)收賬款賬齡分析表中看到B公司出現(xiàn)了超期現(xiàn)象，經(jīng)過詢問銷售工程師了解了該信息，當(dāng)時逾期賬款已經(jīng)超期60天，從內(nèi)部系統(tǒng)來看，主要2006年8月份、10月份訂單的賬款累計形成，總額為416，255.20元。但據(jù)銷售工程師反應(yīng)，B公司之前有部分產(chǎn)品需要退貨或已經(jīng)退貨，目前確切的金額不定。2006年12月底，電話聯(lián)系B公司，了解到采購部項目經(jīng)理已經(jīng)離開，與財務(wù)部溝通，財務(wù)部講“公司已經(jīng)被接管，收購方派出了清算接受小組，正在確定辭退、補償?shù)确矫娴墓ぷ?，人心惶惶，所有的支付系統(tǒng)已經(jīng)停止！現(xiàn)在沒時間對賬！”2007年2月3日，在多次要求下，B公司通知A公司到天津談判付款等事宜，接觸過程中，清算接受小組負責(zé)人員（該人員為收購公司C公司亞太區(qū)采購供應(yīng)鏈總監(jiān)）提出：“B公司母公司已經(jīng)被收購，但天津工廠原定不在收購范圍，其控股方為被收購公司的比利時子公司，現(xiàn)在C公司派他們來協(xié)助解決，目前B公司尚欠銀行貸款、稅金、員工遣散補償?shù)壬蟽|元，對于原來B公司的供應(yīng)商，只能按照60%的比例償付。但是B公司擁有的土地和房產(chǎn)價值上億元。”，期間，該負責(zé)人幾次談到C公司與A公司在美國的合作關(guān)系，介紹B公司現(xiàn)有的34家供應(yīng)商已經(jīng)有32家簽署了解決協(xié)議，在未來的一個月內(nèi)將可以立即結(jié)算！如果不同意，可以訴訟解決，但今后A公司與C公司的合作將不復(fù)存在。A公司信用經(jīng)理原想通過該協(xié)議，解決賬目金額等債權(quán)問題，但拿到的由對方律師出具的《解決協(xié)議》中沒有提及欠款總額和逾期時間信息，只提及雙方同意簽署后，在一個月時間內(nèi)解決253，769.08元貨款。1、請分析/診斷該筆逾期賬款的回收可行性；2、可采用什么樣的催收/追收方法？3、假設(shè)你是第三方追賬機構(gòu)的人員，對債務(wù)公司進行施壓的重點是什么，以及說明未來可以采取的催收途徑？（注意：請按提問順序回答）
如何制定信用管理部門新員工培訓(xùn)計劃？
對于絕大多數(shù)的企業(yè)，它們都面臨改造企業(yè)舊有的客戶檔案庫的問題，請描述改造舊有客戶檔案庫的步驟。
請論述5C原則的量化過程。