一、背景
早在20世紀50年代，沃爾特·迪斯尼就夢想創(chuàng)造一種新的娛樂形式，即以后我們所知道的主題公園。他認為，當時的娛樂公園是由粗俗的人經營的令人生厭、華而不實的地方，而他對此有更好的設想。1955年，在阿納海姆（Anaheim）郊區(qū)一塊80英畝（32公頃）的土地上，迪斯尼樂園開張了，它與洛杉磯和圣地亞哥之間的交通很方便。樂園以沃爾特的許多著名卡通形象為代表，包括米老鼠、高飛狗及許多來自迪斯尼影片的角色。
1971年，公司在佛羅里達州中部開設了第二家主題公園，稱為沃爾特·迪斯尼世界。盡管初期遇到些困難，這家公園也同樣大受歡迎，并為迪斯尼和日方所有者——東方土地公司帶來大量財政收入。但是，沃爾特·迪斯尼公司不擁有股權，只能得到特許權使用費，包括門票收入的10%和食品、紀念品銷售收入的5%。
20世紀80年代中期，公司將注意力轉向了歐洲，因為加利福尼亞州，尤其是佛羅里達州的公園吸引了無數(shù)的歐洲游客。迪斯尼的高層比較了許多地點來為歐洲迪斯尼選址，最后選擇范圍縮小至兩個：一個在法國北部巴黎郊外（人口800萬），另一個在西班牙東部的巴塞羅那（人口250萬）。
巴黎除了是歐洲最受歡迎的旅游城市外還具有一項優(yōu)勢：便于歐洲北部人口稠密地區(qū)的潛在游客到達。法國政府為了給當時這一衰落的農業(yè)地區(qū)爭取約12000份工作機會，承諾愿意提供巨額補貼、稅收津貼并投資改善鐵路和高速公路，這對迪斯尼的高層人士產生了影響。法國的誘導獲得了成功，迪斯尼購買了一塊約20平方公里（5000英畝）的土地，位于法國首都東南方32公里（20英里）處。
二、歐洲迪斯尼
歐洲迪斯尼的項目投資總計210億法郎，展現(xiàn)了大量來自迪斯尼卡通電影的人物，占地面積相當于巴黎市總面積的1/5。樂園開張之日，計劃“出場演員”（雇員）多達12000人，并且預計開業(yè)第一年的游客數(shù)將達1100萬人。
隨著開張之日的日漸臨近，許多法國知識分子對樂園提出了批評，有人稱之為“美帝國主義的新橋頭堡”。哲學家阿蘭·弗因克拉特將它描述為“恐怖巨人抹殺世界差異的一步”，小說家瓊-瑪麗·魯奧認為，歐洲迪斯尼象征著從藝術到產業(yè)的轉型。“如果我們不加以抵制”，他說，“利潤王國將創(chuàng)造一個看似文明實則野蠻的世界”。
從另一方面看，有大量證據(jù)表明，很多法國人，特別是較年輕的一代，愛看美國電影和電視節(jié)目（包括迪斯尼出品的），愛聽美國搖滾樂，愛吃美國風味的快餐，愛穿美國風格的服裝。
項目第一階段占了大約1/3可用土地，包括歐洲迪斯尼公園、擁有5200個房間的6家飯店、坐落于公園和飯店之間的迪斯尼節(jié)目娛樂區(qū)和零售區(qū)、擁有414個供出租小屋和181個扎營點的大衛(wèi)·克羅克特營區(qū)以及帶有一個18洞高爾夫冠軍賽程的歐洲迪斯尼高爾夫球場。原計劃對擬建中的第二階段建設分步實施，這將包括迪斯尼米高梅歐洲影城，它由一個第二主題公園和影視劇制作基地組成，起初預計于1995年開業(yè)。這些計劃一旦完成，新景點預計在第一年就會吸引500萬游客，第二年吸引800萬游客，并刺激游客延長在此停留的時間。接下來的階段將再逐步增加13000個飯店房間，一個主會議中心，一個水上樂園，兩個高爾夫賽場，以及再增加一些宿營地。
歐洲迪斯尼的基本設計方法與其他迪斯尼樂園相同，只是針對北歐的氣候作了些調整。正對著門的是美國大道，一條拱廊式商業(yè)街，它通往其他一些景點，并為游客阻擋著風雨日曬。環(huán)繞著公園邊界的是歐洲迪斯尼快車，在美國大道、邊界樂園和夢幻樂園處有車站。另兩處景點為冒險樂園和發(fā)現(xiàn)樂園。
占據(jù)公園中央廣場的是一座螺旋型童話城堡，比其他迪斯尼樂園的相應建筑更加高聳華麗。園內沒有曼哈頓，然而一座高大無比的霹靂山足以彌補缺憾。
三、迎合各國觀眾
對迪斯尼的高層經理來說，歐洲的新事業(yè)比他們第一個建在外國的主題公園——東京迪斯尼樂園受到更大的挑戰(zhàn)。預計游客將來自歐洲各地，甚至歐洲以外。任何時候園內都可能有多達50000名游客。與加利福尼亞州、佛羅里達州和東京的公園不同，歐洲迪斯尼不會以某國游客為主，因此處理語言問題需要仔細籌劃。
作為回應“美國文化帝國主義”之憂慮的一項早期的決定是，法語將成為歐洲迪斯尼的第一官方語言。一些景點將以法語命名，另一些則將保持英語的原名。所有員工都需掌握一些法語。開張第一年，大約75%的員工法語流利，75%的員工能講英語，約25%的員工通西班牙語，25%的員工能講德語。
盡管歐洲迪斯尼保留了其他迪斯尼主題公園的基本定位，但也為適應歐洲文化和語言做了調整。許多景點和游覽車幾乎無需解說，但是游客們在360度環(huán)形電影院“夢幻影院”中，可以通過使用語音接受器，選擇使用多國語言代替法語。
四、早期運營
1992年4月12日，公園及度假地在嘹亮的號角聲中開張。歐洲迪斯尼的一切看起來都更大、更華麗、飯店也更多。成人225法郎和兒童150法郎的門票不僅就歐洲標準來說很高，也超過了美國的兩個迪斯尼公園。盡管有大量游客，公園的第一季度并不成功。第二年，情況也無轉機。秋冬時節(jié)，寒冷
潮濕，雖然許多游覽車能防風雨日曬，并且迪斯尼也組織了各類季節(jié)性活動，包括一次萬圣節(jié)活動（10月底美國兒童喜愛的節(jié)日，以幽靈、巫婆、南瓜雕成燈籠為主題），但游客數(shù)量仍然特別少。
問題之一是歐洲迪斯尼的客流未達到目標水平，特別是曾被視為早期市場中堅力量的當?shù)胤▏恕Ｓ慰偷钠骄С?，包括食品和紀念品的購買也未達到預期計劃水平。客流的季節(jié)變化也是個大問題，最低客流量僅為高峰時期的1/10，其差距遠超過其他三家姐妹公園。此外，度假地飯店入住率遠低于預計，比如，許多游客在公園內游玩兩天，只需在飯店住一夜。
五、管理和培訓
迪斯尼的政策是讓美國經理訓練歐洲人，直至他們能最終取代美國經理。但是，人事變動率比預期的高。歐洲迪斯尼努力發(fā)展自己的管理文化，既不僅僅是美國的影子，也非典型的法國模式。
公司一直以其嚴格的指導標準著稱。如“儀表手冊”中規(guī)定女性員工的指甲應修飾整潔，化淡妝，穿肉色長襪。男性不能蓄須、留長發(fā)。在游客進入某一設施60秒內，工作人員要前去接待，并在游客需要時為其提供幫助。歐洲迪斯尼的目標是將法國人占60%的員工培養(yǎng)成儀表整潔、待客熱情、美國風格的服務提供者。
但是，在最初的4個月里，1000多名員工離開了。女員工的修飾指導經過了修改，因為“歐洲的古典美在美國并不被認為是古典美”。在歐洲迪斯尼，規(guī)則修改了，允許女員工涂粉紅色或紅色的指甲油，紅色唇膏和著各色“與外衣相配的、暗色的”長襪。
迪斯尼的另一招牌就是微笑。但熟悉法國文化的人會注意到，被要求微笑的法國人常這樣回應，“我想笑的時候會笑的，相信我。”美國人不得不為適應歐洲迪斯尼的員工們而改變培訓方法。盡管迪斯尼強調百分之百的顧客滿意，但在一些員工眼中，公司實施了過度的控制，員工缺乏必要的自主權來實現(xiàn)目標。

在全球范圍內，信用卡公司都持有這樣的信條：我們的使命是要向那些不愿意嘗試信用付款的消費者證明，在購物時，瀟灑地說一聲“記在我的信用卡上”會是那么令人輕松愉悅。在海外競爭的信用卡承辦商們必須克服由國外習俗和規(guī)定帶來的困難。
一、推進付款卡
美國消費者早就淹沒在信用卡的海洋中了。維薩卡和它的主要競爭對手，萬事達卡國際公司（MasterCardInternational）和美國運通公司（AmericanExpressCo.）已經把它們的白熱化競爭帶到了海外，爭相使盡可能多的銀行、商店和消費者成為會員。
萬事達卡和維薩卡這兩個全球最大的信用卡品牌，是全世界金融機構中的大財團。它們?yōu)榻⒁粋€信用交易基礎結構和說服商家接受它們的卡而做了很多基礎工作。像花旗銀行或匯豐銀行這樣的會員銀行向顧客發(fā)行允許他們借錢購物的信用卡。美國運通公司目前發(fā)行的是按月付清的記賬卡（chargecard），并正努力推出它的Optima信用卡。
當前正是利益攸關的時候。據(jù)預測，全球信用卡市場在2000年至少達到了20000億美元的消費量?！霸诿绹?，增長的潛力仍然十分巨大，”《尼爾森報告》（NilsonReport）的主席戴維·羅伯遜（DavidRobertson）說。《尼爾森報告》是加利福尼亞州奧克斯納德（Oxnard）出版的專門追蹤信用卡市場的時事通訊。
傳播信用卡的理念似乎很容易。畢竟，多數(shù)消費者喜歡使用記賬卡、信用卡以及它們的贏利較少的近親——借記卡（debitcard）帶來的方便。借記卡的功能相當于銀行支票，因為它們能把購物金額直接從所有者的銀行賬戶中扣除。
毫無疑問，多數(shù)銀行很想進入利潤豐厚的信用卡市場，它可能是消費者銀行業(yè)務中收益最高的金融產品，因為它收取相當高的利息。即使那些商家由于要為每筆交易向信用卡公司支付一定的費用而對此缺乏熱情，也往往會在顧客的壓力下低頭。
但是在大信用卡公司走向全球化的進程中，它們面臨著一系列棘手的問題。營銷專家必須確定，在一個特定的國家，什么會對消費者起作用；律師必須仔細鉆研那些規(guī)章制度，以推測各國政府會允許什么，禁止什么；技術專家得想辦法把大量的數(shù)據(jù)通過可能比較原始的電子和遠程通信網絡傳送出去，同時還要設計出能夠監(jiān)測或阻止詐騙或其他濫用這些設備的方法。
目前，維薩卡在全球信用卡戰(zhàn)中處于領先地位，它在全球發(fā)行了3.233億張卡，占信用卡市場總容量的50%以上。萬事達卡以總發(fā)行量2.04億張，位居第二，且正有上升之勢。美國運通公司定位于一個由經營出差的旅行者和富有的個人組成的范圍較小但十分富足的市場，它也正向國內外公司客戶大力推進其信用卡業(yè)務。具體數(shù)字如表所示。

信用卡的真正增長將日益來自像中國臺灣這樣的新興工業(yè)化地區(qū)。在臺灣，自從1990年對信用和外匯交易的管制放開以后，消費者的信用卡用量飛速增長，1990年以后的18個月內，信用卡總量從僅有的5萬張猛增到了130萬張。
針對不同的文化價值觀進行調整是每個信用卡發(fā)行商的中心戰(zhàn)略問題。這就是為什么在特定的國家發(fā)行維薩卡或萬事達卡時，本地銀行通常扮演十分重要的角色，就像在美國一樣。但在本地銀行資本謹慎小心地向信用卡敞開市場時，它們面臨著來自大國際銀行的壓力，這些大國際銀行正試圖進入像法國和德國這樣的市場。萬事達卡和維薩卡主要的發(fā)行者情況如表所示。

大的美國銀行很早就把維薩公司和萬事達公司信用卡的標志帶往國外，其中花旗銀行是主要的全球消費者銀行。它的分支機構跨越了39個國家，在北美以外有近800個分行?；ㄆ煦y行的信用卡海外業(yè)務目前擁有700萬個賬戶，而在美國有1900萬個?；ㄆ煦y行的副總裁兼全球消費者銀行業(yè)務主席蔡培元宣稱，每年海外信用卡業(yè)務賺取著1億美元的稅后利潤，預計盈利會以20%的高速度增長。
二、不同國家和地區(qū)的人對信用卡的偏好
美國人早就熱衷于記賬購物，并樂意為獲得推遲付款的權利支付罰息。但對許多歐洲消費者來說，無論貸多大一筆款（即使是一小筆）來支付某一樣東西都是一種禁忌。德國人尤其不愿意借錢購物。歐洲消費者更偏愛借記卡。
一些工業(yè)化國家的人們很少使用任何一種付款卡。比如，意大利擁有一個精密的信用和銀行系統(tǒng)，很適于采用信用卡和借記卡，但意大利人傾向于攜帶現(xiàn)金，通常是一大疊一大疊的?？匆娨粋€意大利人為付一筆大額水電費而當面遞上百萬計的里拉是司空見慣的事。
“這就像我們建好一個完美的現(xiàn)代化高速公路系統(tǒng)，但人們還是繼續(xù)使用鄉(xiāng)間小道?！币粋€失望的意大利銀行協(xié)會發(fā)言人說道。
日本消費者也令信用卡公司十分頭疼。多數(shù)日本人擁有一張信用卡（全國1.2億人共擁有2億張卡），但刷卡購物在消費者所有的交易中還不足1%?！八麄儞碛兴?，他們支付會員費，但他們從來不用，”紐約BAI國際咨詢公司主席岡尼爾·布羅德本特（GunillBroadbent）說。
日本人一直不屑于用信用卡購物，但他們申領信用卡，以便在出國旅游時用。他們覺得在美國這樣的國家，犯罪率太高以至于旅行者攜帶現(xiàn)鈔很不安全?！皩τ谌魏我粋€發(fā)行商而言，日本都有潛力成為一個高增長市場，”維薩公司在日本的副總經理近藤均（HitoshiKondo）如此說道，而面臨的挑戰(zhàn)是找出說服日本人在國內使用信用卡的方法。
在中國臺灣地區(qū)情況與日本不同。四年過去了，維薩卡是如此廣泛地被接受，以至于當?shù)氐囊幻敿壐枋种馨舶惨砸皇酌小澳銗畚叶嘁稽c還是愛你的維薩卡多一點？”的歌曲占據(jù)排行榜榜首。
維薩公司發(fā)現(xiàn)與恰當?shù)娜撕颓‘數(shù)你y行聯(lián)合是大不相同的。公司新任首席執(zhí)行官卡爾·帕斯凱拉（CarlPascarella）說，一旦公司決定了以臺灣市場為目標，第一步就是與一個實力雄厚的臺灣商人杰弗里·顧（JeffreyKoo）合作。
杰弗里·顧是中國臺灣地區(qū)最有政治背景的家族的一名成員，經常作為非官方高層使節(jié)出訪。他不僅經營著臺灣最大的銀行之一、被看做是金融服務帝國的基石——中國信托銀行（China-trustBank），同時他還是中國臺灣地區(qū)信用卡中心（NationalCreditCardCenter，NCCC）的主席。NCCC以前是唯一獲準直接向臺灣商人銷售信用卡的實體，同時也經營著臺灣唯一的信用卡處理中心。維薩公司說服了杰弗里·顧加入其亞洲的董事局。
維薩公司建立了一支由亞太地區(qū)經理人員組成的“老虎隊”，對NCCC職員進行有關國際信用卡的運作培訓。維薩公司在臺灣建立了一家辦事處，聘用了一位IBM公司的前經理，接著，在已經十分有實力的臺灣維薩旅行支票業(yè)務的基礎上，公司開始了印刷品和廣告牌宣傳大戰(zhàn)以擴大消費者認知度。同時，維薩公司和維薩卡的發(fā)行者花旗銀行迫使政策制定者將市場向它們的信用卡打開，當時機到來時，維薩公司已經做好了迅速行動的準備，并使維薩卡從此成為擁有95萬張有效卡，在中國臺灣地區(qū)占統(tǒng)治地位的信用卡。萬事達卡兩年后進入這個市場，擁有19.5萬有效持卡人。市場觀察家估計，臺灣的2100萬人口能支撐起1000萬張卡的消費市場。
三、當?shù)馗偁?br /> 然而在努力吸收新的持卡人的同時，國際信用卡公司不時面臨著當?shù)馗偁?。在法國就是這樣，法國所有的零售銀行10年前達成協(xié)議建立了它們自己的支付卡系統(tǒng)。維薩卡和萬事達卡在法國很知名，但藍色借記卡，又叫做藍卡，已成為主要的支付手段，即使小額交易也不例外。在餐館經常能看見飯后侍應生拿著手持式電子終端儀穿過店堂讓顧客輸入其私人密碼。
這種卡對銀行來說代價很高。因為它們并不賺取豐厚的利息收入，對商家來說也不方便?；ㄖХ鹊辏–afédeFolre）的老板科利特·希蕾科維（ColetteSiljegovic）拒絕接受藍卡。這家店位于巴黎左岸，是一個吸引知識分子和旅游者的著名休憩地。店主說每次交易耗時太長，以至于她的這個每天銷售5000杯咖啡的小店亂哄哄的。
放眼未來，中國的巨大市場也正在向它們招手。在中國，每張卡上的消費額比幾乎所有其他國家都要高，因為在那里付款卡發(fā)行得很少，而且相對來說付款卡幾乎完全是用于商務消費。商人們發(fā)現(xiàn)，由于中國沒有一種有效的資金轉移和賬務支付的方式，幾乎沒有幾個消費者擁有信用卡。主要的信用卡發(fā)行商在中國行動謹慎，部分是因為那里缺乏有關欠款回收的明確的法律規(guī)定。
“中國人口眾多，但信用卡還沒有大量發(fā)行?！本S薩公司的帕斯凱拉先生說。

在全球范圍內，信用卡公司都持有這樣的信條：我們的使命是要向那些不愿意嘗試信用付款的消費者證明，在購物時，瀟灑地說一聲“記在我的信用卡上”會是那么令人輕松愉悅。在海外競爭的信用卡承辦商們必須克服由國外習俗和規(guī)定帶來的困難。
一、推進付款卡
美國消費者早就淹沒在信用卡的海洋中了。維薩卡和它的主要競爭對手，萬事達卡國際公司（MasterCardInternational）和美國運通公司（AmericanExpressCo.）已經把它們的白熱化競爭帶到了海外，爭相使盡可能多的銀行、商店和消費者成為會員。
萬事達卡和維薩卡這兩個全球最大的信用卡品牌，是全世界金融機構中的大財團。它們?yōu)榻⒁粋€信用交易基礎結構和說服商家接受它們的卡而做了很多基礎工作。像花旗銀行或匯豐銀行這樣的會員銀行向顧客發(fā)行允許他們借錢購物的信用卡。美國運通公司目前發(fā)行的是按月付清的記賬卡（chargecard），并正努力推出它的Optima信用卡。
當前正是利益攸關的時候。據(jù)預測，全球信用卡市場在2000年至少達到了20000億美元的消費量?！霸诿绹猓鲩L的潛力仍然十分巨大，”《尼爾森報告》（NilsonReport）的主席戴維·羅伯遜（DavidRobertson）說?！赌釥柹瓐蟾妗肥羌永Ｄ醽喼輮W克斯納德（Oxnard）出版的專門追蹤信用卡市場的時事通訊。
傳播信用卡的理念似乎很容易。畢竟，多數(shù)消費者喜歡使用記賬卡、信用卡以及它們的贏利較少的近親——借記卡（debitcard）帶來的方便。借記卡的功能相當于銀行支票，因為它們能把購物金額直接從所有者的銀行賬戶中扣除。
毫無疑問，多數(shù)銀行很想進入利潤豐厚的信用卡市場，它可能是消費者銀行業(yè)務中收益最高的金融產品，因為它收取相當高的利息。即使那些商家由于要為每筆交易向信用卡公司支付一定的費用而對此缺乏熱情，也往往會在顧客的壓力下低頭。
但是在大信用卡公司走向全球化的進程中，它們面臨著一系列棘手的問題。營銷專家必須確定，在一個特定的國家，什么會對消費者起作用；律師必須仔細鉆研那些規(guī)章制度，以推測各國政府會允許什么，禁止什么；技術專家得想辦法把大量的數(shù)據(jù)通過可能比較原始的電子和遠程通信網絡傳送出去，同時還要設計出能夠監(jiān)測或阻止詐騙或其他濫用這些設備的方法。
目前，維薩卡在全球信用卡戰(zhàn)中處于領先地位，它在全球發(fā)行了3.233億張卡，占信用卡市場總容量的50%以上。萬事達卡以總發(fā)行量2.04億張，位居第二，且正有上升之勢。美國運通公司定位于一個由經營出差的旅行者和富有的個人組成的范圍較小但十分富足的市場，它也正向國內外公司客戶大力推進其信用卡業(yè)務。具體數(shù)字如表所示。

信用卡的真正增長將日益來自像中國臺灣這樣的新興工業(yè)化地區(qū)。在臺灣，自從1990年對信用和外匯交易的管制放開以后，消費者的信用卡用量飛速增長，1990年以后的18個月內，信用卡總量從僅有的5萬張猛增到了130萬張。
針對不同的文化價值觀進行調整是每個信用卡發(fā)行商的中心戰(zhàn)略問題。這就是為什么在特定的國家發(fā)行維薩卡或萬事達卡時，本地銀行通常扮演十分重要的角色，就像在美國一樣。但在本地銀行資本謹慎小心地向信用卡敞開市場時，它們面臨著來自大國際銀行的壓力，這些大國際銀行正試圖進入像法國和德國這樣的市場。萬事達卡和維薩卡主要的發(fā)行者情況如表所示。

大的美國銀行很早就把維薩公司和萬事達公司信用卡的標志帶往國外，其中花旗銀行是主要的全球消費者銀行。它的分支機構跨越了39個國家，在北美以外有近800個分行?；ㄆ煦y行的信用卡海外業(yè)務目前擁有700萬個賬戶，而在美國有1900萬個?；ㄆ煦y行的副總裁兼全球消費者銀行業(yè)務主席蔡培元宣稱，每年海外信用卡業(yè)務賺取著1億美元的稅后利潤，預計盈利會以20%的高速度增長。
二、不同國家和地區(qū)的人對信用卡的偏好
美國人早就熱衷于記賬購物，并樂意為獲得推遲付款的權利支付罰息。但對許多歐洲消費者來說，無論貸多大一筆款（即使是一小筆）來支付某一樣東西都是一種禁忌。德國人尤其不愿意借錢購物。歐洲消費者更偏愛借記卡。
一些工業(yè)化國家的人們很少使用任何一種付款卡。比如，意大利擁有一個精密的信用和銀行系統(tǒng)，很適于采用信用卡和借記卡，但意大利人傾向于攜帶現(xiàn)金，通常是一大疊一大疊的?？匆娨粋€意大利人為付一筆大額水電費而當面遞上百萬計的里拉是司空見慣的事。
“這就像我們建好一個完美的現(xiàn)代化高速公路系統(tǒng)，但人們還是繼續(xù)使用鄉(xiāng)間小道?！币粋€失望的意大利銀行協(xié)會發(fā)言人說道。
日本消費者也令信用卡公司十分頭疼。多數(shù)日本人擁有一張信用卡（全國1.2億人共擁有2億張卡），但刷卡購物在消費者所有的交易中還不足1%?！八麄儞碛兴?，他們支付會員費，但他們從來不用，”紐約BAI國際咨詢公司主席岡尼爾·布羅德本特（GunillBroadbent）說。
日本人一直不屑于用信用卡購物，但他們申領信用卡，以便在出國旅游時用。他們覺得在美國這樣的國家，犯罪率太高以至于旅行者攜帶現(xiàn)鈔很不安全。“對于任何一個發(fā)行商而言，日本都有潛力成為一個高增長市場，”維薩公司在日本的副總經理近藤均（HitoshiKondo）如此說道，而面臨的挑戰(zhàn)是找出說服日本人在國內使用信用卡的方法。
在中國臺灣地區(qū)情況與日本不同。四年過去了，維薩卡是如此廣泛地被接受，以至于當?shù)氐囊幻敿壐枋种馨舶惨砸皇酌小澳銗畚叶嘁稽c還是愛你的維薩卡多一點？”的歌曲占據(jù)排行榜榜首。
維薩公司發(fā)現(xiàn)與恰當?shù)娜撕颓‘數(shù)你y行聯(lián)合是大不相同的。公司新任首席執(zhí)行官卡爾·帕斯凱拉（CarlPascarella）說，一旦公司決定了以臺灣市場為目標，第一步就是與一個實力雄厚的臺灣商人杰弗里·顧（JeffreyKoo）合作。
杰弗里·顧是中國臺灣地區(qū)最有政治背景的家族的一名成員，經常作為非官方高層使節(jié)出訪。他不僅經營著臺灣最大的銀行之一、被看做是金融服務帝國的基石——中國信托銀行（China-trustBank），同時他還是中國臺灣地區(qū)信用卡中心（NationalCreditCardCenter，NCCC）的主席。NCCC以前是唯一獲準直接向臺灣商人銷售信用卡的實體，同時也經營著臺灣唯一的信用卡處理中心。維薩公司說服了杰弗里·顧加入其亞洲的董事局。
維薩公司建立了一支由亞太地區(qū)經理人員組成的“老虎隊”，對NCCC職員進行有關國際信用卡的運作培訓。維薩公司在臺灣建立了一家辦事處，聘用了一位IBM公司的前經理，接著，在已經十分有實力的臺灣維薩旅行支票業(yè)務的基礎上，公司開始了印刷品和廣告牌宣傳大戰(zhàn)以擴大消費者認知度。同時，維薩公司和維薩卡的發(fā)行者花旗銀行迫使政策制定者將市場向它們的信用卡打開，當時機到來時，維薩公司已經做好了迅速行動的準備，并使維薩卡從此成為擁有95萬張有效卡，在中國臺灣地區(qū)占統(tǒng)治地位的信用卡。萬事達卡兩年后進入這個市場，擁有19.5萬有效持卡人。市場觀察家估計，臺灣的2100萬人口能支撐起1000萬張卡的消費市場。
三、當?shù)馗偁?br /> 然而在努力吸收新的持卡人的同時，國際信用卡公司不時面臨著當?shù)馗偁?。在法國就是這樣，法國所有的零售銀行10年前達成協(xié)議建立了它們自己的支付卡系統(tǒng)。維薩卡和萬事達卡在法國很知名，但藍色借記卡，又叫做藍卡，已成為主要的支付手段，即使小額交易也不例外。在餐館經常能看見飯后侍應生拿著手持式電子終端儀穿過店堂讓顧客輸入其私人密碼。
這種卡對銀行來說代價很高。因為它們并不賺取豐厚的利息收入，對商家來說也不方便?；ㄖХ鹊辏–afédeFolre）的老板科利特·希蕾科維（ColetteSiljegovic）拒絕接受藍卡。這家店位于巴黎左岸，是一個吸引知識分子和旅游者的著名休憩地。店主說每次交易耗時太長，以至于她的這個每天銷售5000杯咖啡的小店亂哄哄的。
放眼未來，中國的巨大市場也正在向它們招手。在中國，每張卡上的消費額比幾乎所有其他國家都要高，因為在那里付款卡發(fā)行得很少，而且相對來說付款卡幾乎完全是用于商務消費。商人們發(fā)現(xiàn)，由于中國沒有一種有效的資金轉移和賬務支付的方式，幾乎沒有幾個消費者擁有信用卡。主要的信用卡發(fā)行商在中國行動謹慎，部分是因為那里缺乏有關欠款回收的明確的法律規(guī)定。
“中國人口眾多，但信用卡還沒有大量發(fā)行。”維薩公司的帕斯凱拉先生說。

在全球范圍內，信用卡公司都持有這樣的信條：我們的使命是要向那些不愿意嘗試信用付款的消費者證明，在購物時，瀟灑地說一聲“記在我的信用卡上”會是那么令人輕松愉悅。在海外競爭的信用卡承辦商們必須克服由國外習俗和規(guī)定帶來的困難。
一、推進付款卡
美國消費者早就淹沒在信用卡的海洋中了。維薩卡和它的主要競爭對手，萬事達卡國際公司（MasterCardInternational）和美國運通公司（AmericanExpressCo.）已經把它們的白熱化競爭帶到了海外，爭相使盡可能多的銀行、商店和消費者成為會員。
萬事達卡和維薩卡這兩個全球最大的信用卡品牌，是全世界金融機構中的大財團。它們?yōu)榻⒁粋€信用交易基礎結構和說服商家接受它們的卡而做了很多基礎工作。像花旗銀行或匯豐銀行這樣的會員銀行向顧客發(fā)行允許他們借錢購物的信用卡。美國運通公司目前發(fā)行的是按月付清的記賬卡（chargecard），并正努力推出它的Optima信用卡。
當前正是利益攸關的時候。據(jù)預測，全球信用卡市場在2000年至少達到了20000億美元的消費量。“在美國之外，增長的潛力仍然十分巨大，”《尼爾森報告》（NilsonReport）的主席戴維·羅伯遜（DavidRobertson）說?！赌釥柹瓐蟾妗肥羌永Ｄ醽喼輮W克斯納德（Oxnard）出版的專門追蹤信用卡市場的時事通訊。
傳播信用卡的理念似乎很容易。畢竟，多數(shù)消費者喜歡使用記賬卡、信用卡以及它們的贏利較少的近親——借記卡（debitcard）帶來的方便。借記卡的功能相當于銀行支票，因為它們能把購物金額直接從所有者的銀行賬戶中扣除。
毫無疑問，多數(shù)銀行很想進入利潤豐厚的信用卡市場，它可能是消費者銀行業(yè)務中收益最高的金融產品，因為它收取相當高的利息。即使那些商家由于要為每筆交易向信用卡公司支付一定的費用而對此缺乏熱情，也往往會在顧客的壓力下低頭。
但是在大信用卡公司走向全球化的進程中，它們面臨著一系列棘手的問題。營銷專家必須確定，在一個特定的國家，什么會對消費者起作用；律師必須仔細鉆研那些規(guī)章制度，以推測各國政府會允許什么，禁止什么；技術專家得想辦法把大量的數(shù)據(jù)通過可能比較原始的電子和遠程通信網絡傳送出去，同時還要設計出能夠監(jiān)測或阻止詐騙或其他濫用這些設備的方法。
目前，維薩卡在全球信用卡戰(zhàn)中處于領先地位，它在全球發(fā)行了3.233億張卡，占信用卡市場總容量的50%以上。萬事達卡以總發(fā)行量2.04億張，位居第二，且正有上升之勢。美國運通公司定位于一個由經營出差的旅行者和富有的個人組成的范圍較小但十分富足的市場，它也正向國內外公司客戶大力推進其信用卡業(yè)務。具體數(shù)字如表所示。

信用卡的真正增長將日益來自像中國臺灣這樣的新興工業(yè)化地區(qū)。在臺灣，自從1990年對信用和外匯交易的管制放開以后，消費者的信用卡用量飛速增長，1990年以后的18個月內，信用卡總量從僅有的5萬張猛增到了130萬張。
針對不同的文化價值觀進行調整是每個信用卡發(fā)行商的中心戰(zhàn)略問題。這就是為什么在特定的國家發(fā)行維薩卡或萬事達卡時，本地銀行通常扮演十分重要的角色，就像在美國一樣。但在本地銀行資本謹慎小心地向信用卡敞開市場時，它們面臨著來自大國際銀行的壓力，這些大國際銀行正試圖進入像法國和德國這樣的市場。萬事達卡和維薩卡主要的發(fā)行者情況如表所示。

大的美國銀行很早就把維薩公司和萬事達公司信用卡的標志帶往國外，其中花旗銀行是主要的全球消費者銀行。它的分支機構跨越了39個國家，在北美以外有近800個分行?；ㄆ煦y行的信用卡海外業(yè)務目前擁有700萬個賬戶，而在美國有1900萬個。花旗銀行的副總裁兼全球消費者銀行業(yè)務主席蔡培元宣稱，每年海外信用卡業(yè)務賺取著1億美元的稅后利潤，預計盈利會以20%的高速度增長。
二、不同國家和地區(qū)的人對信用卡的偏好
美國人早就熱衷于記賬購物，并樂意為獲得推遲付款的權利支付罰息。但對許多歐洲消費者來說，無論貸多大一筆款（即使是一小筆）來支付某一樣東西都是一種禁忌。德國人尤其不愿意借錢購物。歐洲消費者更偏愛借記卡。
一些工業(yè)化國家的人們很少使用任何一種付款卡。比如，意大利擁有一個精密的信用和銀行系統(tǒng)，很適于采用信用卡和借記卡，但意大利人傾向于攜帶現(xiàn)金，通常是一大疊一大疊的。看見一個意大利人為付一筆大額水電費而當面遞上百萬計的里拉是司空見慣的事。
“這就像我們建好一個完美的現(xiàn)代化高速公路系統(tǒng)，但人們還是繼續(xù)使用鄉(xiāng)間小道。”一個失望的意大利銀行協(xié)會發(fā)言人說道。
日本消費者也令信用卡公司十分頭疼。多數(shù)日本人擁有一張信用卡（全國1.2億人共擁有2億張卡），但刷卡購物在消費者所有的交易中還不足1%。“他們擁有它，他們支付會員費，但他們從來不用，”紐約BAI國際咨詢公司主席岡尼爾·布羅德本特（GunillBroadbent）說。
日本人一直不屑于用信用卡購物，但他們申領信用卡，以便在出國旅游時用。他們覺得在美國這樣的國家，犯罪率太高以至于旅行者攜帶現(xiàn)鈔很不安全。“對于任何一個發(fā)行商而言，日本都有潛力成為一個高增長市場，”維薩公司在日本的副總經理近藤均（HitoshiKondo）如此說道，而面臨的挑戰(zhàn)是找出說服日本人在國內使用信用卡的方法。
在中國臺灣地區(qū)情況與日本不同。四年過去了，維薩卡是如此廣泛地被接受，以至于當?shù)氐囊幻敿壐枋种馨舶惨砸皇酌?ldquo;你愛我多一點還是愛你的維薩卡多一點？”的歌曲占據(jù)排行榜榜首。
維薩公司發(fā)現(xiàn)與恰當?shù)娜撕颓‘數(shù)你y行聯(lián)合是大不相同的。公司新任首席執(zhí)行官卡爾·帕斯凱拉（CarlPascarella）說，一旦公司決定了以臺灣市場為目標，第一步就是與一個實力雄厚的臺灣商人杰弗里·顧（JeffreyKoo）合作。
杰弗里·顧是中國臺灣地區(qū)最有政治背景的家族的一名成員，經常作為非官方高層使節(jié)出訪。他不僅經營著臺灣最大的銀行之一、被看做是金融服務帝國的基石——中國信托銀行（China-trustBank），同時他還是中國臺灣地區(qū)信用卡中心（NationalCreditCardCenter，NCCC）的主席。NCCC以前是唯一獲準直接向臺灣商人銷售信用卡的實體，同時也經營著臺灣唯一的信用卡處理中心。維薩公司說服了杰弗里·顧加入其亞洲的董事局。
維薩公司建立了一支由亞太地區(qū)經理人員組成的“老虎隊”，對NCCC職員進行有關國際信用卡的運作培訓。維薩公司在臺灣建立了一家辦事處，聘用了一位IBM公司的前經理，接著，在已經十分有實力的臺灣維薩旅行支票業(yè)務的基礎上，公司開始了印刷品和廣告牌宣傳大戰(zhàn)以擴大消費者認知度。同時，維薩公司和維薩卡的發(fā)行者花旗銀行迫使政策制定者將市場向它們的信用卡打開，當時機到來時，維薩公司已經做好了迅速行動的準備，并使維薩卡從此成為擁有95萬張有效卡，在中國臺灣地區(qū)占統(tǒng)治地位的信用卡。萬事達卡兩年后進入這個市場，擁有19.5萬有效持卡人。市場觀察家估計，臺灣的2100萬人口能支撐起1000萬張卡的消費市場。
三、當?shù)馗偁?br /> 然而在努力吸收新的持卡人的同時，國際信用卡公司不時面臨著當?shù)馗偁?。在法國就是這樣，法國所有的零售銀行10年前達成協(xié)議建立了它們自己的支付卡系統(tǒng)。維薩卡和萬事達卡在法國很知名，但藍色借記卡，又叫做藍卡，已成為主要的支付手段，即使小額交易也不例外。在餐館經常能看見飯后侍應生拿著手持式電子終端儀穿過店堂讓顧客輸入其私人密碼。
這種卡對銀行來說代價很高。因為它們并不賺取豐厚的利息收入，對商家來說也不方便?；ㄖХ鹊辏–afédeFolre）的老板科利特·希蕾科維（ColetteSiljegovic）拒絕接受藍卡。這家店位于巴黎左岸，是一個吸引知識分子和旅游者的著名休憩地。店主說每次交易耗時太長，以至于她的這個每天銷售5000杯咖啡的小店亂哄哄的。
放眼未來，中國的巨大市場也正在向它們招手。在中國，每張卡上的消費額比幾乎所有其他國家都要高，因為在那里付款卡發(fā)行得很少，而且相對來說付款卡幾乎完全是用于商務消費。商人們發(fā)現(xiàn)，由于中國沒有一種有效的資金轉移和賬務支付的方式，幾乎沒有幾個消費者擁有信用卡。主要的信用卡發(fā)行商在中國行動謹慎，部分是因為那里缺乏有關欠款回收的明確的法律規(guī)定。
“中國人口眾多，但信用卡還沒有大量發(fā)行。”維薩公司的帕斯凱拉先生說。

一、銷售歷史
“叮咚，雅芳到了?！痹谶^去的112年中，雅芳公司一直使用這樣簡單的宣傳信息，其化妝品在世界范圍內的銷售額達到了40億美元。公司始建于1886年，并在1916年成立了加利福尼亞香水公司。雅芳使用了一支“娘子軍”來銷售其產品。公司歷史上的“雅芳小姐”達到4000萬人，她們與朋友和鄰居交談，向她們展示產品，傳送訂單，從而掙得銷售傭金。通過直銷，雅芳公司避免了零售空間戰(zhàn)，防止了競爭對手在百貨商場、折扣品商店和超市中獲取產品信息。直銷還為用戶帶來了方便，使她們從朋友那里得到有關美容化妝的建議。
雅芳的計劃進行得很順利。其銷售部門50萬成員中的絕大部分都是家居者，她們需要額外的錢，但又不想外出做全職工作。她們列出了包括朋友和鄰居在內的顧客名單，定期進行拜訪。用戶也可以在兩次拜訪期間給她們打電話提出要求。要補充銷售人員很容易，優(yōu)秀的銷售人員還能培養(yǎng)一群重復購買的忠誠用戶。雅芳根據(jù)銷售狀況付給銷售人員傭金，一名成功的銷售者會獲得可觀的收入。
二、時代變化
然而，到20世紀70、80年代，環(huán)境開始改變了。首先，更多的婦女發(fā)現(xiàn)她們需要外出工作。因此，當雅芳小姐上門拜訪時，常常沒有人在家。其次，許多雅芳小姐認為她不僅僅需要兼職工作，公司銷售人員的年流動率達到了200%。第三，由于銷售人員的高流動率，許多希望見到某位雅芳小姐的用戶找不到人了。第四，更多的競爭對手，如安利公司、玫琳凱化妝品公司和特百惠公司，這些公司開始爭取那些對全職和兼職工作感興趣的人群。除了這些因素之外，美國人口流動性的增加意味著顧客群和銷售人群都在變動。這給想要建立忠誠、穩(wěn)定的用戶基礎的銷售人員增加了難度。
三、新戰(zhàn)略
為了解決以上問題，雅芳公司1988年聘請了詹姆士·普雷斯頓（James E.Preston）為主席和執(zhí)行總監(jiān)。普雷斯頓認為雅芳應當審查其營銷戰(zhàn)略。首先，他重新將公司業(yè)務集中到核心部分——銷售化妝用品和香水，賣掉了其他不相關的部分。其次，他將雅芳產品大幅度降價。最后，他試行了一套全新的名為“領先”的酬勞計劃，根據(jù)銷售代表所招聘的銷售人員完成的銷售額，該代表最多可以獲得21%的獎金。這種多層次的銷售在直銷公司中是很常見的。然而，到了1991年底，雅芳拋棄了這一計劃，因為覺得它不適合公司的企業(yè)文化。普雷斯頓認為雅芳已經損失了100萬的原有顧客和潛在顧客，這些顧客想要購買雅芳的產品，但由于銷售人員變動太大，她們常常不知道如何找到雅芳小姐和訂購產品。14%的美國女性構成了雅芳公司1/3的銷售市場。其余62%的人是邊緣消費者，她們對雅芳的印象不錯，但并不長期購買。剩下15%的美國女性潛意識中對于雅芳產品是接受的，但她們不一定有興趣與傳統(tǒng)的雅芳小姐們打交道。
因此，普雷斯頓決定采用另一個名為“雅芳的選擇”的銷售方案。銷售人員選擇了一系列免費電話號碼編制成目錄，實行直郵銷售。雅芳的研究顯示，它的消費者平均年齡大約
在45歲，家庭年平均收入在3萬美元以下。新編目將到達更年輕、收入更高的消費者。普雷斯頓相信，使用這樣的編目，公司的消費者平均年齡將下降到38歲，家庭年平均收入將超過3萬美元。為了支持這個編目計劃，公司發(fā)起了一個全國性的廣告活動，其口號是“雅芳——城市中最聰明的商家”。公司削減了銷售傭金并解雇了部分人員，為這個廣告募集資金。
可以想象，這些變化在公司內部引起了多大的震動。然而，普雷斯頓發(fā)誓要堅持這些改革措施。為了維持顧客，普雷斯頓斷定：“我們做了改變，我們必須改變，并且我們將會改變”。為了實現(xiàn)自己的承諾，普雷斯頓于1994年發(fā)起了一場廣告戰(zhàn)，主題為“另一位雅芳小姐”，耗資3000萬美元。市場研究顯示，盡管雅芳試行了這么多的變化，消費者們在被問到對雅芳的印象時，仍然只想到“叮咚”的門鈴聲和傳統(tǒng)的雅芳小姐形象。觀察者們甚至懷疑在90年代中期使用“小姐”這個詞會不會給許多婦女帶來不好的感覺。畢竟連雅芳都
有20年沒有在廣告中使用這一稱謂了。
從1992年到1996年，雅芳的銷售和利潤增長緩慢但穩(wěn)定，主要是靠國際市場的銷售。到1997年末，公司宣布了最重大的變革措施，雅芳很快將試行零售商銷售產品的方式。雖然公司曾經在一些國外市場通過零售商店銷售，但這種方式對于美國市場來說是全新的。普雷斯頓認為，不論雅芳的產品有多好，許多消費者還是對于在一對一的情形下從雅芳小姐那里購買產品的方式不感興趣。為了平衡在美國的44萬個銷售點，雅芳公司表示會考慮通過特許經營或是推薦商場銷售的方式給它們一部分新業(yè)務。公司還表示：會將產品線削減30%，
使其營銷資源能得到更集中的利用；從它的幾種護膚品和化妝品中發(fā)展全球品牌；規(guī)范其促銷方式，在全球使用統(tǒng)一的促銷行動。
四、遍及全球的品牌價值
雅芳遍及全球的品牌價值和230萬遍布全世界的銷售代表，正被其他想要進軍國際市場的企業(yè)關注著?，斕貭柟居?997年宣布它將與雅芳合作，利用雅芳的銷售人員來推銷芭比玩具。在1996年的試銷中，雅芳售出了價值43000萬元的兩種型號的芭比娃娃，其中一種型號在兩周內就售出了100萬個以上。雅芳的全球營銷主席安德里亞·榮格（Andrea Jung）表示，“我們有力的分銷渠道與他們的品牌知名度結合在一起，形成了巨大的市場機會?！?br /> 像瑪特爾這樣的公司之所以對雅芳的直銷系統(tǒng)感興趣，有這樣幾個原因。首先，在國際市場上，如果公司擁有一個直銷系統(tǒng)，就不用等著零售商修建店鋪了。并且，在許多發(fā)展中國家，成為直銷隊伍中的一員對于許多婦女來說是很有吸引力的，因此招聘工作非常容易。然而，雅芳的直銷系統(tǒng)同樣存在一些問題。首先是銷售人員流動率常常很高，許多銷售代表對公司并不盡心盡力。并且，許多任職的人員缺乏必需的正規(guī)訓練和基本技巧。
盡管雅芳和瑪特爾的聯(lián)合銷售一開始限定在美國市場，但它們仍然計劃在1998年春天運用雅芳小姐在中國銷售芭比娃娃?，斕貭栂胍獎?chuàng)造一個“國際芭比”，但過去的芭比從未采用亞洲人的外貌。早期公司曾經嘗試過創(chuàng)造一個日本版本，但卻發(fā)現(xiàn)亞洲的女孩更喜歡標準的美國式芭比娃娃。雅芳公司也計劃引進一條以芭比為品牌名稱的化妝品和香水生產線，以滿足美國和國外市場的需要。
然而，到1998年初，中國政府跟雅芳的計劃開了個玩笑。政府宣布在全國范圍內禁止直銷。這是政府官員對于有關欺詐銷售報道的反應，這類銷售商誘騙無防備的消費者購買高價低質的產品。另外，官員們認為，直銷公司常常利用其特殊的銷售方式開皮包公司，銷售走私物品和偽劣產品。
這一禁令引起了受其影響的公司的反對，例如雅芳、玫琳凱、安利，甚至美國政府。到1998年6月中旬，雅芳成功地與中國政府簽訂了協(xié)議，重新開展其業(yè)務。雅芳同意作為一個批發(fā)商的角色而運作，將其產品賣給零售商，并將其75%的分支機構改成零售點。這種新的安排意味著雅芳將會有5萬名銷售代表失業(yè)。
雖然碰到了障礙，雅芳和其他公司仍然決定開拓中國市場。1998年中國市場僅占了雅芳銷售額的1.5%，但是它的潛力是巨大的。大多數(shù)中國消費者錢不多，沒有信用卡，沒有電話，也沒有直接獲取商品的方式和直銷公司可以利用的消費者名錄。對此，最普遍的傳播方式是通過郵局郵寄、送貨上門和當街分發(fā)。
然而，中國消費者正在形成一個理智的消費群體，他們偏愛那些滿足他們要求的產品。中國消費者認為，過分的促銷使商品貶值。他們喜歡那些采用高雅促銷方式的美國商品，尤其是化妝品、珠寶和娛樂用品，如果這些商品能與名人聯(lián)系在一起，那它們的銷售額會更好。
直銷公司的營銷人員還發(fā)現(xiàn)，他們不能將中國看作一個獨立的市場。13億居住在鄉(xiāng)村的低收入人群并不是對中國市場的真實描述。中國擁有世界上最多的城市人口。到2000年，精明的營銷者會發(fā)現(xiàn)，真實的中國市場是居住在沿海一系列中心城市的4億消費者。雅芳已經表現(xiàn)出進行改革和面對挑戰(zhàn)的意愿。將芭比引進中國是一個最新的挑戰(zhàn)。