20世紀(jì)80年代，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。折扣商店極好地反映了這一現(xiàn)象。隨著消費者價值意識的提高，這部分市場發(fā)展迅速。市場的擴(kuò)張使非折扣的連鎖商店遭受重創(chuàng)。例如，西爾斯公司的許多顧客流入到折扣商店，進(jìn)而被迫模仿折扣商店的一些經(jīng)營策略。即使在這些折扣商店之間也存在著激烈的競爭。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的競爭中，較弱的連鎖店必然由于高額的負(fù)債、經(jīng)濟(jì)的衰退、人口和社會的變化而倒閉。在20世紀(jì)90年代中期到來之際，在實力最強(qiáng)的三個競爭者間似乎將會展開一場殊死之戰(zhàn)。這三個競爭者分布是凱瑪特公司、沃爾瑪公司和塔吉特公司。
按商店數(shù)量來看，這三個競爭者中最大的是凱瑪特公司，它在1992年有2200家連鎖店。在銷售額方面勝于凱瑪特的是沃爾瑪公司，它有1590家連鎖店。第三是塔吉特公司，它有420家連鎖店。在1990年，這三家連鎖店的經(jīng)營業(yè)務(wù)占全國折扣商店業(yè)務(wù)的70%。當(dāng)時，沃爾瑪公司與凱瑪特公司35%的市場能進(jìn)行直接的競爭。隨著沃爾瑪連鎖店的增加，到1995年，兩家公司有超過75%的市場在進(jìn)行直接的較量。而三家公司之間約40%的市場彼此重合。1991年，沃爾瑪開設(shè)了165家新連鎖店，重點在加州，而那兒已經(jīng)是凱瑪特公司和塔吉特公司的主要市場了。沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步從南部根據(jù)地發(fā)展到東北部和西部。另一方面，塔吉特公司也從加州和中西部的重要市場擴(kuò)展到佛羅里達(dá)州。
值得關(guān)注的是，這三家零售企業(yè)已采用了很相似的經(jīng)營模式和相近的戰(zhàn)略。它們集中在相似的產(chǎn)品市場上。凱瑪特公司集中經(jīng)營一些與家庭生活息息相關(guān)的商品，包括服裝、家居時尚、家居辦公、維修配件、戶外活動用品、玩具、娛樂用品和藥品等。塔吉特公司瞄準(zhǔn)了一些喜好時尚服飾的消費者，因為這些消費者追求較高的質(zhì)量和價格。同時，它還經(jīng)營與其他折扣商店相似的日用品。沃爾瑪經(jīng)營范圍基本上與凱瑪特相似。分析家們預(yù)測，這樣的折扣市場只能容納這三家大型商店中的兩家。由于相似的經(jīng)營戰(zhàn)略，所以只有能夠最有效實施戰(zhàn)略的連鎖店才能取得成功。
凱瑪特公司最大的優(yōu)勢之一就是它比沃爾瑪成立得早，因而占據(jù)了許多城市零售的最佳位置。調(diào)查表明，地理位置對消費者選擇商店產(chǎn)生的影響是在所有因素中（如價格、產(chǎn)品種類、質(zhì)量等）居首位的。在過去的10年中，人們越來越關(guān)注便利，所以凱瑪特商店的優(yōu)越位置無疑是一項寶貴的資產(chǎn)。然而，凱瑪特的許多經(jīng)營年代較長的商店規(guī)模相對較小，這就是它的弱點。當(dāng)人們已將70000平方英尺作為滿足消費者預(yù)期的最低要求時，許多凱瑪特的商店仍只有40000平方英尺。
這三家公司都通過低價來吸引消費者。只有最能有效地降低運營成本的企業(yè)，才能成功地保持低價位。這三家公司在付款掃描系統(tǒng)上都投入了大量的資金，用來反映實時銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠瞬時傳遞到電算化存貨系統(tǒng)中。然而，在信息傳遞方面，沃爾瑪是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，它的交流網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)系統(tǒng)能夠獲得瞬時銷售信息。在降低供應(yīng)商的成本方面，沃爾瑪也表現(xiàn)得出類拔萃。它第一個提出供應(yīng)商可以通過計算機(jī)接受訂單，并且將供應(yīng)商視為合作伙伴，而不是對手。因此，沃爾瑪和供應(yīng)商就可以共享信息和了解新產(chǎn)品開發(fā)情況，這些對沃爾瑪都是有利的。
這三家企業(yè)都采用了通過員工的工作贏得消費者滿意的戰(zhàn)略，并且都投入大量資金培訓(xùn)和激勵員工。但在這一方面，沃爾瑪比競爭者做得更有成效。它通過對銷售人員（公司將他們稱為“合作者”）的培訓(xùn)和利潤共享獎勵激發(fā)出了難以想象的員工忠誠。
總的來說，沃爾瑪似乎要比競爭對手更能滿足消費者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一項調(diào)查中顯示，如果一個城市中同時存在上述三家商店，消費者最滿意的是沃爾瑪，最不滿意的是凱瑪特。
沃爾瑪在許多方面的成功戰(zhàn)略形成了經(jīng)營上的良性循環(huán)。由于銷售額較高，沃爾瑪能支付得起額外的廣告費用和公關(guān)費用，反過來，這些又創(chuàng)造了更高的銷售額，擴(kuò)大了購買和分銷的整體經(jīng)營規(guī)模，從而形成了較低的價位和較高的銷售額。
最后一點要說明的是，沃爾瑪在實施戰(zhàn)略上比競爭者更為有成效。到1991年12月底為止，沃爾瑪已獲得稅前利潤20億美元，而凱瑪特以同樣的銷售量僅有10億美元的稅前利潤。今后，沃爾瑪和凱瑪特都打算擴(kuò)展傳統(tǒng)的折扣商店，它們都加入了折扣商店會員俱樂部，嘗試在各自的商店中除了出售原有的商品之外，還銷售一些食品雜貨。一些評論人士擔(dān)心，如果沃爾瑪公司參與到完全不同，且競爭激烈的食品雜貨行業(yè)，其蒸蒸日上的業(yè)績是否會下滑，因為這些行業(yè)已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

20世紀(jì)80年代，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。折扣商店極好地反映了這一現(xiàn)象。隨著消費者價值意識的提高，這部分市場發(fā)展迅速。市場的擴(kuò)張使非折扣的連鎖商店遭受重創(chuàng)。例如，西爾斯公司的許多顧客流入到折扣商店，進(jìn)而被迫模仿折扣商店的一些經(jīng)營策略。即使在這些折扣商店之間也存在著激烈的競爭。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的競爭中，較弱的連鎖店必然由于高額的負(fù)債、經(jīng)濟(jì)的衰退、人口和社會的變化而倒閉。在20世紀(jì)90年代中期到來之際，在實力最強(qiáng)的三個競爭者間似乎將會展開一場殊死之戰(zhàn)。這三個競爭者分布是凱瑪特公司、沃爾瑪公司和塔吉特公司。
按商店數(shù)量來看，這三個競爭者中最大的是凱瑪特公司，它在1992年有2200家連鎖店。在銷售額方面勝于凱瑪特的是沃爾瑪公司，它有1590家連鎖店。第三是塔吉特公司，它有420家連鎖店。在1990年，這三家連鎖店的經(jīng)營業(yè)務(wù)占全國折扣商店業(yè)務(wù)的70%。當(dāng)時，沃爾瑪公司與凱瑪特公司35%的市場能進(jìn)行直接的競爭。隨著沃爾瑪連鎖店的增加，到1995年，兩家公司有超過75%的市場在進(jìn)行直接的較量。而三家公司之間約40%的市場彼此重合。1991年，沃爾瑪開設(shè)了165家新連鎖店，重點在加州，而那兒已經(jīng)是凱瑪特公司和塔吉特公司的主要市場了。沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步從南部根據(jù)地發(fā)展到東北部和西部。另一方面，塔吉特公司也從加州和中西部的重要市場擴(kuò)展到佛羅里達(dá)州。
值得關(guān)注的是，這三家零售企業(yè)已采用了很相似的經(jīng)營模式和相近的戰(zhàn)略。它們集中在相似的產(chǎn)品市場上。凱瑪特公司集中經(jīng)營一些與家庭生活息息相關(guān)的商品，包括服裝、家居時尚、家居辦公、維修配件、戶外活動用品、玩具、娛樂用品和藥品等。塔吉特公司瞄準(zhǔn)了一些喜好時尚服飾的消費者，因為這些消費者追求較高的質(zhì)量和價格。同時，它還經(jīng)營與其他折扣商店相似的日用品。沃爾瑪經(jīng)營范圍基本上與凱瑪特相似。分析家們預(yù)測，這樣的折扣市場只能容納這三家大型商店中的兩家。由于相似的經(jīng)營戰(zhàn)略，所以只有能夠最有效實施戰(zhàn)略的連鎖店才能取得成功。
凱瑪特公司最大的優(yōu)勢之一就是它比沃爾瑪成立得早，因而占據(jù)了許多城市零售的最佳位置。調(diào)查表明，地理位置對消費者選擇商店產(chǎn)生的影響是在所有因素中（如價格、產(chǎn)品種類、質(zhì)量等）居首位的。在過去的10年中，人們越來越關(guān)注便利，所以凱瑪特商店的優(yōu)越位置無疑是一項寶貴的資產(chǎn)。然而，凱瑪特的許多經(jīng)營年代較長的商店規(guī)模相對較小，這就是它的弱點。當(dāng)人們已將70000平方英尺作為滿足消費者預(yù)期的最低要求時，許多凱瑪特的商店仍只有40000平方英尺。
這三家公司都通過低價來吸引消費者。只有最能有效地降低運營成本的企業(yè)，才能成功地保持低價位。這三家公司在付款掃描系統(tǒng)上都投入了大量的資金，用來反映實時銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠瞬時傳遞到電算化存貨系統(tǒng)中。然而，在信息傳遞方面，沃爾瑪是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，它的交流網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)系統(tǒng)能夠獲得瞬時銷售信息。在降低供應(yīng)商的成本方面，沃爾瑪也表現(xiàn)得出類拔萃。它第一個提出供應(yīng)商可以通過計算機(jī)接受訂單，并且將供應(yīng)商視為合作伙伴，而不是對手。因此，沃爾瑪和供應(yīng)商就可以共享信息和了解新產(chǎn)品開發(fā)情況，這些對沃爾瑪都是有利的。
這三家企業(yè)都采用了通過員工的工作贏得消費者滿意的戰(zhàn)略，并且都投入大量資金培訓(xùn)和激勵員工。但在這一方面，沃爾瑪比競爭者做得更有成效。它通過對銷售人員（公司將他們稱為“合作者”）的培訓(xùn)和利潤共享獎勵激發(fā)出了難以想象的員工忠誠。
總的來說，沃爾瑪似乎要比競爭對手更能滿足消費者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一項調(diào)查中顯示，如果一個城市中同時存在上述三家商店，消費者最滿意的是沃爾瑪，最不滿意的是凱瑪特。
沃爾瑪在許多方面的成功戰(zhàn)略形成了經(jīng)營上的良性循環(huán)。由于銷售額較高，沃爾瑪能支付得起額外的廣告費用和公關(guān)費用，反過來，這些又創(chuàng)造了更高的銷售額，擴(kuò)大了購買和分銷的整體經(jīng)營規(guī)模，從而形成了較低的價位和較高的銷售額。
最后一點要說明的是，沃爾瑪在實施戰(zhàn)略上比競爭者更為有成效。到1991年12月底為止，沃爾瑪已獲得稅前利潤20億美元，而凱瑪特以同樣的銷售量僅有10億美元的稅前利潤。今后，沃爾瑪和凱瑪特都打算擴(kuò)展傳統(tǒng)的折扣商店，它們都加入了折扣商店會員俱樂部，嘗試在各自的商店中除了出售原有的商品之外，還銷售一些食品雜貨。一些評論人士擔(dān)心，如果沃爾瑪公司參與到完全不同，且競爭激烈的食品雜貨行業(yè)，其蒸蒸日上的業(yè)績是否會下滑，因為這些行業(yè)已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

20世紀(jì)80年代，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。折扣商店極好地反映了這一現(xiàn)象。隨著消費者價值意識的提高，這部分市場發(fā)展迅速。市場的擴(kuò)張使非折扣的連鎖商店遭受重創(chuàng)。例如，西爾斯公司的許多顧客流入到折扣商店，進(jìn)而被迫模仿折扣商店的一些經(jīng)營策略。即使在這些折扣商店之間也存在著激烈的競爭。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的競爭中，較弱的連鎖店必然由于高額的負(fù)債、經(jīng)濟(jì)的衰退、人口和社會的變化而倒閉。在20世紀(jì)90年代中期到來之際，在實力最強(qiáng)的三個競爭者間似乎將會展開一場殊死之戰(zhàn)。這三個競爭者分布是凱瑪特公司、沃爾瑪公司和塔吉特公司。
按商店數(shù)量來看，這三個競爭者中最大的是凱瑪特公司，它在1992年有2200家連鎖店。在銷售額方面勝于凱瑪特的是沃爾瑪公司，它有1590家連鎖店。第三是塔吉特公司，它有420家連鎖店。在1990年，這三家連鎖店的經(jīng)營業(yè)務(wù)占全國折扣商店業(yè)務(wù)的70%。當(dāng)時，沃爾瑪公司與凱瑪特公司35%的市場能進(jìn)行直接的競爭。隨著沃爾瑪連鎖店的增加，到1995年，兩家公司有超過75%的市場在進(jìn)行直接的較量。而三家公司之間約40%的市場彼此重合。1991年，沃爾瑪開設(shè)了165家新連鎖店，重點在加州，而那兒已經(jīng)是凱瑪特公司和塔吉特公司的主要市場了。沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步從南部根據(jù)地發(fā)展到東北部和西部。另一方面，塔吉特公司也從加州和中西部的重要市場擴(kuò)展到佛羅里達(dá)州。
值得關(guān)注的是，這三家零售企業(yè)已采用了很相似的經(jīng)營模式和相近的戰(zhàn)略。它們集中在相似的產(chǎn)品市場上。凱瑪特公司集中經(jīng)營一些與家庭生活息息相關(guān)的商品，包括服裝、家居時尚、家居辦公、維修配件、戶外活動用品、玩具、娛樂用品和藥品等。塔吉特公司瞄準(zhǔn)了一些喜好時尚服飾的消費者，因為這些消費者追求較高的質(zhì)量和價格。同時，它還經(jīng)營與其他折扣商店相似的日用品。沃爾瑪經(jīng)營范圍基本上與凱瑪特相似。分析家們預(yù)測，這樣的折扣市場只能容納這三家大型商店中的兩家。由于相似的經(jīng)營戰(zhàn)略，所以只有能夠最有效實施戰(zhàn)略的連鎖店才能取得成功。
凱瑪特公司最大的優(yōu)勢之一就是它比沃爾瑪成立得早，因而占據(jù)了許多城市零售的最佳位置。調(diào)查表明，地理位置對消費者選擇商店產(chǎn)生的影響是在所有因素中（如價格、產(chǎn)品種類、質(zhì)量等）居首位的。在過去的10年中，人們越來越關(guān)注便利，所以凱瑪特商店的優(yōu)越位置無疑是一項寶貴的資產(chǎn)。然而，凱瑪特的許多經(jīng)營年代較長的商店規(guī)模相對較小，這就是它的弱點。當(dāng)人們已將70000平方英尺作為滿足消費者預(yù)期的最低要求時，許多凱瑪特的商店仍只有40000平方英尺。
這三家公司都通過低價來吸引消費者。只有最能有效地降低運營成本的企業(yè)，才能成功地保持低價位。這三家公司在付款掃描系統(tǒng)上都投入了大量的資金，用來反映實時銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠瞬時傳遞到電算化存貨系統(tǒng)中。然而，在信息傳遞方面，沃爾瑪是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，它的交流網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)系統(tǒng)能夠獲得瞬時銷售信息。在降低供應(yīng)商的成本方面，沃爾瑪也表現(xiàn)得出類拔萃。它第一個提出供應(yīng)商可以通過計算機(jī)接受訂單，并且將供應(yīng)商視為合作伙伴，而不是對手。因此，沃爾瑪和供應(yīng)商就可以共享信息和了解新產(chǎn)品開發(fā)情況，這些對沃爾瑪都是有利的。
這三家企業(yè)都采用了通過員工的工作贏得消費者滿意的戰(zhàn)略，并且都投入大量資金培訓(xùn)和激勵員工。但在這一方面，沃爾瑪比競爭者做得更有成效。它通過對銷售人員（公司將他們稱為“合作者”）的培訓(xùn)和利潤共享獎勵激發(fā)出了難以想象的員工忠誠。
總的來說，沃爾瑪似乎要比競爭對手更能滿足消費者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一項調(diào)查中顯示，如果一個城市中同時存在上述三家商店，消費者最滿意的是沃爾瑪，最不滿意的是凱瑪特。
沃爾瑪在許多方面的成功戰(zhàn)略形成了經(jīng)營上的良性循環(huán)。由于銷售額較高，沃爾瑪能支付得起額外的廣告費用和公關(guān)費用，反過來，這些又創(chuàng)造了更高的銷售額，擴(kuò)大了購買和分銷的整體經(jīng)營規(guī)模，從而形成了較低的價位和較高的銷售額。
最后一點要說明的是，沃爾瑪在實施戰(zhàn)略上比競爭者更為有成效。到1991年12月底為止，沃爾瑪已獲得稅前利潤20億美元，而凱瑪特以同樣的銷售量僅有10億美元的稅前利潤。今后，沃爾瑪和凱瑪特都打算擴(kuò)展傳統(tǒng)的折扣商店，它們都加入了折扣商店會員俱樂部，嘗試在各自的商店中除了出售原有的商品之外，還銷售一些食品雜貨。一些評論人士擔(dān)心，如果沃爾瑪公司參與到完全不同，且競爭激烈的食品雜貨行業(yè)，其蒸蒸日上的業(yè)績是否會下滑，因為這些行業(yè)已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

弗雷德·史密斯是聯(lián)邦快遞（FederalExpress）的創(chuàng)始人和經(jīng)營者。他知道如果要通過服務(wù)吸引投資者和客戶，他就應(yīng)該將其服務(wù)成功地區(qū)別于一般的航空貨運。史密斯告知商界：
聯(lián)邦快遞從事的是運輸、通信和物流業(yè)務(wù)。
我們用每小時550英里的運輸貨車，提供貨運服務(wù)。
我們用噴氣式貨運飛機(jī)組成聯(lián)合運輸系統(tǒng)。
但是商界對此都持懷疑態(tài)度，因為他們不相信有誰能成功地將航空運輸和貨運卡車運輸融合在一起。而且，他們也不理解聯(lián)邦快遞僅僅運輸小件包裹的原因。
史密斯的回答是：如今的社會所形成的新經(jīng)濟(jì)靠的并不是汽車和鋼鐵工具，而是服務(wù)，是以電子、光學(xué)和醫(yī)療科學(xué)為基礎(chǔ)的服務(wù)行業(yè)。聯(lián)邦快遞致力于這些要素的流動。本公司具備了為這個社會服務(wù)的所有的物流手段。運輸小件包裹可以給大眾留下整潔、清晰的印象。我們已在市場上找到了自己的合適位置。我們不會在同一班飛機(jī)上運輸老鼠和大象，這與許多貨運公司不同。我們運送的是人們可以隨身攜帶的貨物。
為了實現(xiàn)其新型的服務(wù)，弗雷德·史密斯必須用同樣堅定的經(jīng)營觀念來支持他的營銷觀念。聯(lián)邦快遞的管理層經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查獲悉，市場對計算機(jī)部件、醫(yī)療器械和成套建筑設(shè)計材料都有大量的需求。當(dāng)然也存在著問題——需求的根源尚未可知。需求是大量的，但是分布極為分散。他們借鑒電話公司轉(zhuǎn)換系統(tǒng)的觀念提出了自己“X幅結(jié)構(gòu)”的觀念。所有的包裹和文件將在周一到周五的夜間運送，貨物在運往最終目的地之前，先送到中心處理站。對于客戶而言，包裹是直接從A城市運往B城市還是間接運到的，兩者沒有區(qū)別。由于包裹沒有生命，它們不會在提貨和遞送過程中抱怨，客戶唯一關(guān)心的就是聯(lián)邦快遞能否在第二天準(zhǔn)時將包裹送到收件人手中。
非直航系統(tǒng)能夠用少量的飛機(jī)前往多個站點。而且，中心站點系統(tǒng)有助于減少誤送和延誤，因為聯(lián)邦快遞從收貨到交貨實行全程監(jiān)控。這個系統(tǒng)還使聯(lián)邦快遞有機(jī)會每晚調(diào)整航班，使其與包裹的運量一致。一旦運量變化，公司可以變更航班。這種靈活的機(jī)制節(jié)約了大量的經(jīng)營成本。
史密斯將處理站點設(shè)在孟菲斯國際機(jī)場。其輻射式分布系統(tǒng)結(jié)構(gòu)獨特、有效并富有遠(yuǎn)見。如今，他可以將聯(lián)邦快遞的經(jīng)營稱作“一項暢通無阻的服務(wù)，包裹在航班這個運送帶上永不停歇”。
史密斯總是希望人們能對公司飛機(jī)、快遞火車和廣告資料上的紫銅色、橙色和白色的徽章標(biāo)志有深刻的印象。同時他也十分強(qiáng)調(diào)員工的個人形象——整潔、不留胡子、不追求時髦的發(fā)式。甚至連對快遞人員的制服的選擇也當(dāng)作公司的大事來對待。
（一）營銷計劃
文斯·法根是聯(lián)邦快遞的首席營銷官，他精明能干。在制定營銷計劃時，他強(qiáng)調(diào)公司需要兩個階梯式的市場：一個市場是傳統(tǒng)的遞送市場。像行業(yè)中其他的企業(yè)一樣，有運輸部門、郵件分發(fā)部門及裝卸碼頭——公司稱之為“后臺市場”。另一個市場稱為“前臺市場”。這個前臺市場包括廣告代理、建筑設(shè)計行、銀行、咨詢所、法律機(jī)構(gòu)以及諸如此類的商業(yè)機(jī)構(gòu)和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。
在第一個階梯市場上，聯(lián)邦快遞不得不與Emery公司、Airborne公司和United Parcel Service公司等企業(yè)以及整個航運業(yè)巨頭和商業(yè)航空公司進(jìn)行面對面的競爭。第二個階梯市場是一個非傳統(tǒng)的市場，很少有人能準(zhǔn)確地認(rèn)識或理解這個市場。在第一個階梯市場上，潛在的客戶是企業(yè)和提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)的人員。在第二個階梯市場上，人們很少利用航空遞送服務(wù)。但是文斯·法根卻認(rèn)為，如果有足夠的理由支持夜間航空快遞服務(wù)，這些前臺的辦公室文員們能形成巨大的消費市場。他的戰(zhàn)略是，不僅要吸引收發(fā)部門和運輸部門的注意力，而且應(yīng)該吸引秘書們的注意力，因為是他們這些人每天決定采用何種運輸方式遞送包裹和文件，決定給哪家航空快遞公司打電話。
在法根到達(dá)孟菲斯后不久，他就認(rèn)識到公司需要明確采用何種營銷策略來快速地增加貨物量。他選擇在市場上做廣告，而不用傳統(tǒng)的“唐突的電話推銷方式”與個人聯(lián)系。他感到分散的營銷力量沒有作用，因而建議聯(lián)邦快遞再花100萬美元做廣告，辭退推銷人員。
這是一個十分有爭議和冒風(fēng)險的建議，尤其在法根提出該計劃的細(xì)節(jié)時，人們更是有這樣感覺。他提議投入大量的電視廣告，其次是印刷品廣告。而以前的航空運輸業(yè)沒有人使用過電視廣告。
在1974年~1983年期間，聯(lián)邦快遞的營銷部聯(lián)合紐約廣告代理商阿林和加格諾公司開展了五輪重要的營銷活動。每一輪都經(jīng)過精心策劃，都給人留下了深刻印象。具體情況如表所示。

聯(lián)邦快遞公司的媒體宣傳活動在提高其商業(yè)份額上獲得了巨大的成功。但是，正如一位營銷管理人員所說的“如果你單單依靠這個戰(zhàn)略，可能會做過了頭。提高遞送服務(wù)的能力才是真正決定你成績的關(guān)鍵”。
（二）新的競爭
1982年，聯(lián)邦快遞公司遇到了最為激烈的競爭挑戰(zhàn)——UPS公司決定進(jìn)入夜間空運服務(wù)市場。史密斯先生一直很佩服UPS公司在財務(wù)運作和有效管理上的成功。在1973年聯(lián)邦快遞公司組建時，公司主要依靠曾經(jīng)是UPS公司員工的技術(shù)支持。聯(lián)邦快遞公司采用了許多UPS的經(jīng)營方式和營銷技術(shù)，一直到聯(lián)邦快遞公司有時間制定出自己的策略為止。實事求是地說，公司不希望和UPS面對面地競爭。
聯(lián)邦快遞公司迎接挑戰(zhàn)的方法依然是基于自己與競爭對手之間的差異，但這次的差異是服務(wù)質(zhì)量。史密斯對外宣稱：
UPS能將它們的業(yè)務(wù)做得最好。但是，聯(lián)邦快遞也同樣能把自己的業(yè)務(wù)做得最好。我們希望能去除消費者心目中的這樣一種觀念，以為競爭者可以與我們平起平坐。但事實上，他們并非如此。我們不會讓競爭者與聯(lián)邦快遞平起平坐。我們將提供上午10點半送達(dá)的快遞服務(wù)、更多的服務(wù)選擇、周六提貨的服務(wù)、包裹遞送跟蹤服務(wù)以及致電告知托運人貨物已送到的服務(wù)。
為了支持這個戰(zhàn)略，經(jīng)營必須更加順暢有效。為此，聯(lián)邦快遞公司采用了新的技術(shù)。新技術(shù)使公司在全國四個內(nèi)部電話中心建立了專業(yè)的客戶服務(wù)功能。公司用屏幕上的電子訂貨單代替紙張記錄。同時，成熟的信息和檢索系統(tǒng)使客戶服務(wù)代理能通過簡單的鍵入客戶賬號來獲得普通客戶的數(shù)據(jù)。由于所有的包裹都有條形碼，在運輸?shù)拿總€環(huán)節(jié)和處理過程中都要經(jīng)過掃描，所以信息被送入中心計算機(jī)，方便了客戶服務(wù)代理進(jìn)行查找。如果出現(xiàn)了客戶代理解決不了的問題，問題會很快上交到專家小組解決。

弗雷德·史密斯是聯(lián)邦快遞（FederalExpress）的創(chuàng)始人和經(jīng)營者。他知道如果要通過服務(wù)吸引投資者和客戶，他就應(yīng)該將其服務(wù)成功地區(qū)別于一般的航空貨運。史密斯告知商界：
聯(lián)邦快遞從事的是運輸、通信和物流業(yè)務(wù)。
我們用每小時550英里的運輸貨車，提供貨運服務(wù)。
我們用噴氣式貨運飛機(jī)組成聯(lián)合運輸系統(tǒng)。
但是商界對此都持懷疑態(tài)度，因為他們不相信有誰能成功地將航空運輸和貨運卡車運輸融合在一起。而且，他們也不理解聯(lián)邦快遞僅僅運輸小件包裹的原因。
史密斯的回答是：如今的社會所形成的新經(jīng)濟(jì)靠的并不是汽車和鋼鐵工具，而是服務(wù)，是以電子、光學(xué)和醫(yī)療科學(xué)為基礎(chǔ)的服務(wù)行業(yè)。聯(lián)邦快遞致力于這些要素的流動。本公司具備了為這個社會服務(wù)的所有的物流手段。運輸小件包裹可以給大眾留下整潔、清晰的印象。我們已在市場上找到了自己的合適位置。我們不會在同一班飛機(jī)上運輸老鼠和大象，這與許多貨運公司不同。我們運送的是人們可以隨身攜帶的貨物。
為了實現(xiàn)其新型的服務(wù)，弗雷德·史密斯必須用同樣堅定的經(jīng)營觀念來支持他的營銷觀念。聯(lián)邦快遞的管理層經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查獲悉，市場對計算機(jī)部件、醫(yī)療器械和成套建筑設(shè)計材料都有大量的需求。當(dāng)然也存在著問題——需求的根源尚未可知。需求是大量的，但是分布極為分散。他們借鑒電話公司轉(zhuǎn)換系統(tǒng)的觀念提出了自己“X幅結(jié)構(gòu)”的觀念。所有的包裹和文件將在周一到周五的夜間運送，貨物在運往最終目的地之前，先送到中心處理站。對于客戶而言，包裹是直接從A城市運往B城市還是間接運到的，兩者沒有區(qū)別。由于包裹沒有生命，它們不會在提貨和遞送過程中抱怨，客戶唯一關(guān)心的就是聯(lián)邦快遞能否在第二天準(zhǔn)時將包裹送到收件人手中。
非直航系統(tǒng)能夠用少量的飛機(jī)前往多個站點。而且，中心站點系統(tǒng)有助于減少誤送和延誤，因為聯(lián)邦快遞從收貨到交貨實行全程監(jiān)控。這個系統(tǒng)還使聯(lián)邦快遞有機(jī)會每晚調(diào)整航班，使其與包裹的運量一致。一旦運量變化，公司可以變更航班。這種靈活的機(jī)制節(jié)約了大量的經(jīng)營成本。
史密斯將處理站點設(shè)在孟菲斯國際機(jī)場。其輻射式分布系統(tǒng)結(jié)構(gòu)獨特、有效并富有遠(yuǎn)見。如今，他可以將聯(lián)邦快遞的經(jīng)營稱作“一項暢通無阻的服務(wù)，包裹在航班這個運送帶上永不停歇”。
史密斯總是希望人們能對公司飛機(jī)、快遞火車和廣告資料上的紫銅色、橙色和白色的徽章標(biāo)志有深刻的印象。同時他也十分強(qiáng)調(diào)員工的個人形象——整潔、不留胡子、不追求時髦的發(fā)式。甚至連對快遞人員的制服的選擇也當(dāng)作公司的大事來對待。
（一）營銷計劃
文斯·法根是聯(lián)邦快遞的首席營銷官，他精明能干。在制定營銷計劃時，他強(qiáng)調(diào)公司需要兩個階梯式的市場：一個市場是傳統(tǒng)的遞送市場。像行業(yè)中其他的企業(yè)一樣，有運輸部門、郵件分發(fā)部門及裝卸碼頭——公司稱之為“后臺市場”。另一個市場稱為“前臺市場”。這個前臺市場包括廣告代理、建筑設(shè)計行、銀行、咨詢所、法律機(jī)構(gòu)以及諸如此類的商業(yè)機(jī)構(gòu)和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。
在第一個階梯市場上，聯(lián)邦快遞不得不與Emery公司、Airborne公司和United Parcel Service公司等企業(yè)以及整個航運業(yè)巨頭和商業(yè)航空公司進(jìn)行面對面的競爭。第二個階梯市場是一個非傳統(tǒng)的市場，很少有人能準(zhǔn)確地認(rèn)識或理解這個市場。在第一個階梯市場上，潛在的客戶是企業(yè)和提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)的人員。在第二個階梯市場上，人們很少利用航空遞送服務(wù)。但是文斯·法根卻認(rèn)為，如果有足夠的理由支持夜間航空快遞服務(wù)，這些前臺的辦公室文員們能形成巨大的消費市場。他的戰(zhàn)略是，不僅要吸引收發(fā)部門和運輸部門的注意力，而且應(yīng)該吸引秘書們的注意力，因為是他們這些人每天決定采用何種運輸方式遞送包裹和文件，決定給哪家航空快遞公司打電話。
在法根到達(dá)孟菲斯后不久，他就認(rèn)識到公司需要明確采用何種營銷策略來快速地增加貨物量。他選擇在市場上做廣告，而不用傳統(tǒng)的“唐突的電話推銷方式”與個人聯(lián)系。他感到分散的營銷力量沒有作用，因而建議聯(lián)邦快遞再花100萬美元做廣告，辭退推銷人員。
這是一個十分有爭議和冒風(fēng)險的建議，尤其在法根提出該計劃的細(xì)節(jié)時，人們更是有這樣感覺。他提議投入大量的電視廣告，其次是印刷品廣告。而以前的航空運輸業(yè)沒有人使用過電視廣告。
在1974年~1983年期間，聯(lián)邦快遞的營銷部聯(lián)合紐約廣告代理商阿林和加格諾公司開展了五輪重要的營銷活動。每一輪都經(jīng)過精心策劃，都給人留下了深刻印象。具體情況如表所示。

聯(lián)邦快遞公司的媒體宣傳活動在提高其商業(yè)份額上獲得了巨大的成功。但是，正如一位營銷管理人員所說的“如果你單單依靠這個戰(zhàn)略，可能會做過了頭。提高遞送服務(wù)的能力才是真正決定你成績的關(guān)鍵”。
（二）新的競爭
1982年，聯(lián)邦快遞公司遇到了最為激烈的競爭挑戰(zhàn)——UPS公司決定進(jìn)入夜間空運服務(wù)市場。史密斯先生一直很佩服UPS公司在財務(wù)運作和有效管理上的成功。在1973年聯(lián)邦快遞公司組建時，公司主要依靠曾經(jīng)是UPS公司員工的技術(shù)支持。聯(lián)邦快遞公司采用了許多UPS的經(jīng)營方式和營銷技術(shù)，一直到聯(lián)邦快遞公司有時間制定出自己的策略為止。實事求是地說，公司不希望和UPS面對面地競爭。
聯(lián)邦快遞公司迎接挑戰(zhàn)的方法依然是基于自己與競爭對手之間的差異，但這次的差異是服務(wù)質(zhì)量。史密斯對外宣稱：
UPS能將它們的業(yè)務(wù)做得最好。但是，聯(lián)邦快遞也同樣能把自己的業(yè)務(wù)做得最好。我們希望能去除消費者心目中的這樣一種觀念，以為競爭者可以與我們平起平坐。但事實上，他們并非如此。我們不會讓競爭者與聯(lián)邦快遞平起平坐。我們將提供上午10點半送達(dá)的快遞服務(wù)、更多的服務(wù)選擇、周六提貨的服務(wù)、包裹遞送跟蹤服務(wù)以及致電告知托運人貨物已送到的服務(wù)。
為了支持這個戰(zhàn)略，經(jīng)營必須更加順暢有效。為此，聯(lián)邦快遞公司采用了新的技術(shù)。新技術(shù)使公司在全國四個內(nèi)部電話中心建立了專業(yè)的客戶服務(wù)功能。公司用屏幕上的電子訂貨單代替紙張記錄。同時，成熟的信息和檢索系統(tǒng)使客戶服務(wù)代理能通過簡單的鍵入客戶賬號來獲得普通客戶的數(shù)據(jù)。由于所有的包裹都有條形碼，在運輸?shù)拿總€環(huán)節(jié)和處理過程中都要經(jīng)過掃描，所以信息被送入中心計算機(jī)，方便了客戶服務(wù)代理進(jìn)行查找。如果出現(xiàn)了客戶代理解決不了的問題，問題會很快上交到專家小組解決。