甲公司是一家服務(wù)性質(zhì)的公司，公司的整體服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要，公司董事會(huì)想評(píng)估公司在服務(wù)質(zhì)量上的業(yè)績(jī)，下列指標(biāo)中可以采用的有（）。

最近幾年我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，甲集團(tuán)在這段時(shí)期不斷進(jìn)行合理的戰(zhàn)略調(diào)整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）。

馬格納國(guó)際公司（以下簡(jiǎn)稱“馬格納”）是北美十大汽車(chē)制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車(chē)制造商提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬(wàn)多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品／品牌開(kāi)展活動(dòng)。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過(guò)200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí)，馬格納不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開(kāi)辦一個(gè)新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與汽車(chē)制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車(chē)的銷售量大幅下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元，公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。1991年1月份，馬格納的股票價(jià)格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒(méi)有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局果斷采取措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品／品牌進(jìn)行歸類，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)。公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車(chē)上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（1）根據(jù)橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義；（2）簡(jiǎn)述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)；（3）馬格納并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。請(qǐng)闡述理由。

宏遠(yuǎn)公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績(jī)效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計(jì)分卡（BSC）的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對(duì)該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開(kāi)展績(jī)效管理系統(tǒng)試運(yùn)行3個(gè)月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問(wèn)題。"按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月直接開(kāi)始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問(wèn)題。在實(shí)施過(guò)程中，銷售部李經(jīng)理來(lái)到王總的辦公室，向他訴苦說(shuō)："王總，你看我們部門(mén)的總體考核指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、銷售增長(zhǎng)率、主要員工保留率、工程進(jìn)度完成率、利潤(rùn)預(yù)期等，確實(shí)都能很好評(píng)價(jià)銷售部的業(yè)績(jī)。不過(guò)具體到員工考核，我實(shí)在是不知道怎么對(duì)我的部下進(jìn)行合理的評(píng)估啊。"王總于是把績(jī)效評(píng)估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過(guò)兩個(gè)小時(shí)的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。但是，更多的麻煩接踵而來(lái)。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平，開(kāi)始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時(shí)，王總也聽(tīng)到一些員工對(duì)績(jī)效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來(lái)完成這些表格。還有一些員工說(shuō)："讓我們填寫(xiě)這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足??？"考核結(jié)束后，王總翻開(kāi)績(jī)效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績(jī)效考核結(jié)束后，上級(jí)沒(méi)有和他們進(jìn)行績(jī)效溝通，根本不知道自己的考核成績(jī)，更談不上應(yīng)如何改進(jìn)，只有在發(fā)工資時(shí)才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又找部門(mén)經(jīng)理了解情況，并交流了績(jī)效管理相關(guān)事項(xiàng)。部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時(shí)間，他們沒(méi)有精力和員工做績(jī)效反饋。要求：（1）簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系是從哪幾個(gè)角度進(jìn)行衡量的；宏遠(yuǎn)公司銷售部門(mén)的各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)角度？（2）分析宏遠(yuǎn)公司績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題。（3）簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)和作用。

富華公司是一家專營(yíng)鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡(luò)銷售，但是由于鉆石飾品一般都是價(jià)格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂(lè)觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，在每個(gè)城市設(shè)立體驗(yàn)中心，客戶可以在體驗(yàn)中心對(duì)實(shí)物產(chǎn)品進(jìn)行試戴，然后在電腦上進(jìn)行挑選、購(gòu)買(mǎi)，收到產(chǎn)品，確認(rèn)沒(méi)有問(wèn)題再付款，使得顧客無(wú)后顧之憂。要求：（1）簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動(dòng)因，說(shuō)明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動(dòng)因。（2）簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型。（3）簡(jiǎn)述在進(jìn)行變革的過(guò)程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素。（4）簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。

某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)是國(guó)內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商，技術(shù)在因內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場(chǎng)上占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì)，大幅度降低了產(chǎn)品價(jià)格，雖然保住了較大的市場(chǎng)份額，但越來(lái)越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會(huì)研究，在聘請(qǐng)世界著名的某管理咨詢公司對(duì)該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：一是開(kāi)發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機(jī)以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機(jī)技術(shù)要求高、投入大、風(fēng)險(xiǎn)大，準(zhǔn)備在購(gòu)買(mǎi)國(guó)外技術(shù)的情況下根據(jù)國(guó)情進(jìn)行開(kāi)發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，收益相對(duì)較低，但技術(shù)相對(duì)成熟，風(fēng)險(xiǎn)小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門(mén)，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，以及其他相關(guān)事宜；同時(shí)成立一個(gè)研究開(kāi)發(fā)部門(mén)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。要求：（1）該企業(yè)在傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)中采取的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？（2）該企業(yè)調(diào)整后的總體戰(zhàn)略是什么？（3）該企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型？

A公司是成立于本世紀(jì)初的一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)的規(guī)模較小，經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，規(guī)模仍然不見(jiàn)起色。該企業(yè)在對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)上采取的是一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制。企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致。要求：（1）說(shuō)明A公司組織的戰(zhàn)略類型是什么？并簡(jiǎn)述成為該組織類型的原因包括哪幾點(diǎn)。（2）在戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣中，該公司處于第幾象限。

某大型企業(yè)集團(tuán)以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴(kuò)張，涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等行業(yè)，企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團(tuán)總部（母公司）的作用僅限于作出購(gòu)買(mǎi)或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。要求：（1）說(shuō)明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說(shuō)明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)。（2）針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點(diǎn)，并說(shuō)明較為適合該集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類型。

甲儀器公司是美國(guó)一家大型電子工業(yè)公司，多年來(lái)一直實(shí)行生產(chǎn)部門(mén)和職能部門(mén)共同管理。公司實(shí)行的這套管理體制曾發(fā)揮過(guò)重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個(gè)總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售額超過(guò)30億美元。公司的發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場(chǎng)的需要；二是發(fā)展商用電子計(jì)算機(jī)和電子玩具；三是研制小型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間，取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利潤(rùn)大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始意識(shí)到必須對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來(lái)傳統(tǒng)的職能部門(mén)--工程技術(shù)部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)形成一個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門(mén)的產(chǎn)品／顧客中心（Product-CustomerCenters）；每個(gè)產(chǎn)品／顧客中心自行負(fù)責(zé)對(duì)每種新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷。為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對(duì)其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無(wú)權(quán)指揮各職能部門(mén)。據(jù)說(shuō)，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過(guò)說(shuō)服工作，可以使職能部門(mén)的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而，就是這樣的組織安排帶來(lái)了許許多多的問(wèn)題。例如，產(chǎn)品／顧客中心研制的一種計(jì)數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門(mén)提供。但是，有關(guān)的職能部門(mén)只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品／顧客中心的計(jì)數(shù)手表的生產(chǎn)無(wú)法進(jìn)行。在進(jìn)行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品／顧客中心能與職能部門(mén)平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品／顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品／顧客中心。同時(shí)設(shè)法使職能部門(mén)和產(chǎn)品／顧客中心之間的活動(dòng)更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會(huì)更有條理。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來(lái)了兩方面的問(wèn)題：（1）組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來(lái)組織氣氛的改變。一個(gè)職工曾對(duì)其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述：職工對(duì)其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見(jiàn)，如果職工對(duì)上司有些不同意見(jiàn)的話，輕則被經(jīng)理批評(píng)，嘲弄一番，說(shuō)你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實(shí)情。（2）這種改革涉及到公司的集權(quán)問(wèn)題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級(jí)管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級(jí)制定，然后再一級(jí)一級(jí)地往下傳達(dá)。要求：（1）甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是哪種？并說(shuō)明該組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)？（2）該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會(huì)失敗？（3）該公司采取的是集權(quán)型，這對(duì)企業(yè)有何影響？并說(shuō)明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點(diǎn)？

甲公司是一家家電企業(yè)，2009年的報(bào)表顯示公司費(fèi)用大幅度上升導(dǎo)致利潤(rùn)下降，2010年初公司董事會(huì)決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費(fèi)用，公司董事會(huì)希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化并且能夠識(shí)別和去除一些不必要的費(fèi)用。要求：（1）編制預(yù)算的常用方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點(diǎn)；（2）請(qǐng)結(jié)合材料分析，該公司采用哪種預(yù)算編制方法更為合理？