A.相互適應,自行調(diào)整
B.工作過程標準化
C.工作成果標準化
D.技藝(知識)標準化
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A.使公司能夠獲得更高的當?shù)胤磻芰挽`活性
B.會加大生產(chǎn)和管理成本
C.對其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時產(chǎn)生阻力和困難
D.母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力
A.公司采取的組織結(jié)構(gòu)的類型
B.對各個級別的權(quán)力的分配
C.企業(yè)文化
D.決策度與責任的大小
A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
B.控股企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
C.職能制組織結(jié)構(gòu)
D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
A.管理層次會因此而增多,管理成本會大大增加
B.使組織的垂直溝通更加復雜
C.管理層次增多會減慢決策速度
D.容易造成對下屬監(jiān)督過嚴,妨礙下屬的自主性
A.較少的管理層次
B.控制幅度較寬
C.容易造成管理的失控
D.對市場變化的反應較快
A.不利于協(xié)調(diào)各職能間的決策
B.高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求
C.一般情形下的決策時間過長
D.對級別較低的管理者而言,其職業(yè)發(fā)展有限
A.有利于處理跨區(qū)域的大客戶的事務
B.有利于實現(xiàn)產(chǎn)品差異化
C.能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策
D.有利于節(jié)約管理成本
A.有利于項目經(jīng)理更直接地參與到與其產(chǎn)品相關的戰(zhàn)略中
B.有利于做出更有質(zhì)量的決策
C.有利于權(quán)力劃分清晰
D.雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突
A.降低了總部的控制跨度
B.減輕了總部的信息過度情況
C.使事業(yè)部之間能夠更好的協(xié)調(diào)
D.易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效
A.有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟
B.有利于提高工作效率
C.有利于監(jiān)控各個部門
D.有利于協(xié)調(diào)各職能部門的活動
最新試題
下列關于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中,正確的有()。
甲企業(yè)是一家處于成長期的公司,該公司決定采用平衡計分卡來預測下一年度的績效。在進行具體計量時,考慮的指標包括預期利潤、主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發(fā)率、工程進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間等。從計量指標看,該公司利用平衡計分卡所考慮的非財務方面包括()。
下列關于H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))的表述中,正確的有()。
甲公司是一家生產(chǎn)電燈的民營企業(yè),2007年公司為未來5年的發(fā)展目標制定了與當時的實際情況相符合的戰(zhàn)略。然而,在2010年由于種種原因,使得該戰(zhàn)略無法繼續(xù)下去。其中可能的原因包括()。
甲公司是一家服務性質(zhì)的公司,公司的整體服務質(zhì)量至關重要,公司董事會想評估公司在服務質(zhì)量上的業(yè)績,下列指標中可以采用的有()。
甲公司經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營,先是通過內(nèi)部發(fā)展,在鋼鐵行業(yè)占據(jù)了較強的位置。后來又通過并購的方式進軍了金融、教育、酒店經(jīng)營等多個行業(yè),企業(yè)規(guī)模也不斷攀升。根據(jù)以上信息可以判斷,下列組織結(jié)構(gòu)適用于該企業(yè)的有()。
2002年,創(chuàng)業(yè)時的H公司,只生產(chǎn)風扇,需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理,簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團企業(yè),直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn),整個集團的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年,H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部,實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動出擊,快速反應。H集團副總裁陳先生描述道:實行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求:(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的,并取得成功的原因。(2)簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的,并取得成功的原因。
甲集團以往效益一直不錯,目前正在試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場,以適應新的要求,由于有企業(yè)固有文化的大力支持,實行新戰(zhàn)略沒有大的困難,在這種情況下,甲集團處理戰(zhàn)略與文化關系的重點包括()。
甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團,近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略,以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預算管理,并通常使用增量預算方式進行戰(zhàn)略控制,子公司預算需要經(jīng)甲公司預算管理委員會批準后執(zhí)行。2009年9月,甲公司在化肥市場低迷時期,收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務總監(jiān),并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年11月,甲公司啟動2010年度預算編審工作。要求:(1)編制預算常用的方法有哪幾種?分別闡述它們的優(yōu)缺點。(2)該公司應該要求乙化肥廠采用哪種預算編制方法更為合理?
下列關于企業(yè)業(yè)績衡量不同觀點的表述中,正確的有()。