A.文化可能與高績效相聯(lián)系,但是它不一定是高績效的必然原因
B.企業(yè)文化中的價值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號,可以使員工的活動集中于特定的有范圍的安排之中
C.專家權(quán)作為集體價值觀和行為準(zhǔn)則的集合體,在組織中能發(fā)揮一種控制功能
D.大多數(shù)企業(yè)運用市場控制、團體控制兩種控制技術(shù)的結(jié)合
您可能感興趣的試卷
你可能感興趣的試題
A.鮑莫爾“銷售最大化”模型表達(dá)了對經(jīng)理人員強調(diào)銷售額的重要性的理解
B.威廉森的管理權(quán)限理論是一種“平衡狀態(tài)”模型
C.馬里斯的模型事實上反映了企業(yè)經(jīng)理人員運用自身相對股東的信息優(yōu)勢來實現(xiàn)對企業(yè)的利益要求
D.彭羅斯從動態(tài)角度強調(diào)經(jīng)理的最佳投資戰(zhàn)略在決定企業(yè)總體增長中所起的作用
A.法定權(quán)
B.強制權(quán)
C.榜樣權(quán)
D.專家權(quán)
A.財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績的平衡
B.長期與短期業(yè)績的平衡
C.外部和內(nèi)部業(yè)績的平衡
D.不同利益相關(guān)者的平衡
A.各部門都從自己部門的當(dāng)前利益出發(fā)進行決策
B.采購部門和生產(chǎn)部門的預(yù)算起點的不同
C.上下級之間溝通的困難
D.企業(yè)員工缺乏提高業(yè)績的動力
A.市場受人操控
B.股票市場出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率
C.股票價格瞬息萬變
D.公司沒有上市
A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革,并向全體員工講明變革的意義
B.鞏固和加強企業(yè)文化
C.將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上
D.設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為,形成一定的規(guī)范
A.文化可以簡化信息處理
B.文化補充了正式控制
C.文化可以促進合作并減少討價還價成本
D.文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉
A.組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的
B.這類文化具有很強的適應(yīng)性
C.專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源
D.個人能高度掌控工作自己分內(nèi)的工作
A.集權(quán)式的文化
B.在企業(yè)運行中忽視人的價值和一般福利
C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)
D.企業(yè)可以很快地做出決策
A.權(quán)力導(dǎo)向型
B.角色導(dǎo)向型
C.任務(wù)導(dǎo)向型
D.人員導(dǎo)向型
最新試題
下列各項中,屬于平衡計分卡作用的有()。
下列各項中,屬于組織的戰(zhàn)略類型的有()。
甲儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司,多年來一直實行生產(chǎn)部門和職能部門共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用,取得了極為良好的效果,使這個總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商,每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革,提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展,并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此,公司迅速發(fā)展,產(chǎn)品的市場不斷擴大。在70年代初期,該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略:一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路,供給本身需要和市場的需要;二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具;三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間,取得了很大的成功。然而,到了1981年,公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行一次徹底的檢查和調(diào)整,首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi),由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品/顧客中心(Product-CustomerCenters);每個產(chǎn)品/顧客中心自行負(fù)責(zé)對每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展,公司授權(quán)各中心的經(jīng)理,要求他們各自對其盈虧負(fù)責(zé),但是,各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說,這樣做不是靠權(quán)威的指揮,而是通過說服工作,可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而,就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如,產(chǎn)品/顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片,希望職能部門提供。但是,有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮,感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片,因而拒絕中心的要求,不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品/顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進行。在進行組織體制的改革中,公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是,為了使產(chǎn)品/顧客中心能與職能部門平起平坐,擁有同等的權(quán)力,他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品/顧客中心,只保留了一些大的產(chǎn)品/顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品/顧客中心之間的活動更為協(xié)調(diào),更為統(tǒng)一,這樣,管理就會更有條理。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展,這樣的改革也帶來了兩方面的問題:(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述:職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高,而職工根本就不敢提什么意見,如果職工對上司有些不同意見的話,輕則被經(jīng)理批評,嘲弄一番,說你工作不努力,重則認(rèn)為你犯了一個嚴(yán)重的錯誤。這樣,職工只好默不作聲,或只好遵照上司的意圖行事,隱瞞了各自的實情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展,組織規(guī)模不斷擴大,但是,公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下,中下級管理人員的權(quán)力就很小,而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定,然后再一級一級地往下傳達(dá)。要求:(1)甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是哪種?并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點?(2)該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會失???(3)該公司采取的是集權(quán)型,這對企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點?
某大型企業(yè)集團以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴張,涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產(chǎn)等行業(yè),企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團總部(母公司)的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策,而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格,是相對獨立的利潤中心。要求:(1)說明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型,并說明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點。(2)針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型,分析其優(yōu)點,并說明較為適合該集團的決策層級結(jié)構(gòu)的類型。
甲公司是一家家電企業(yè),2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導(dǎo)致利潤下降,2010年初公司董事會決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行,以控制費用,公司董事會希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用。要求:(1)編制預(yù)算的常用方法有哪幾種?分別闡述它們的優(yōu)缺點;(2)請結(jié)合材料分析,該公司采用哪種預(yù)算編制方法更為合理?
下列關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中,正確的有()。
甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè),位于華北某省,為單體公司,采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu),設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部(按省區(qū)下設(shè)辦事處)和新產(chǎn)品研發(fā)部、財務(wù)部、行政人事部。近幾年,我國開始大力發(fā)展新能源,出臺了若干促進光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策,光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來。甲公司也進入了快速發(fā)展階段,銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也由原來的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)進行業(yè)績考核。公司層面的財務(wù)指標(biāo)主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率,其他指標(biāo)主要有市場占有率。經(jīng)財務(wù)部分析,公司產(chǎn)品銷售狀況良好,但利潤水平卻不高,主要原因如下:第一,費用支出過大。針對每年居高不下的費用支出,公司決策層決定在全公司各個部門實行預(yù)算管理。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎(chǔ)上開始編制本部門的預(yù)算,并在年底時對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核,考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報酬直接掛鉤。第二,公司出口額增大,海外市場擴張速度明顯加快,業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國、日本、歐洲等地,這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高,直接影響了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母偁幜陀健M瑫r,這些地區(qū)對于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴(yán)格審查的政策。第三,現(xiàn)有組織形式存在缺陷,導(dǎo)致費用上升明顯。甲公司決定在公司內(nèi)推行全新的運營模式,并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進行調(diào)整。要求:(1)簡要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類型;(2)簡要分析甲公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型,并指出該種類型的優(yōu)缺點;(3)簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法,針對甲公司業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)補充哪些指標(biāo),并闡明原因;(4)簡要分析預(yù)算的類型。指出甲公司采取的預(yù)算編制辦法。并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點;(5)簡要分析企業(yè)進入國外市場的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進入國外市場;(6)簡要分析甲公司如果推行新的運營模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類型,并指出該種類型的優(yōu)點。
甲集團以往效益一直不錯,目前正在試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場,以適應(yīng)新的要求,由于有企業(yè)固有文化的大力支持,實行新戰(zhàn)略沒有大的困難,在這種情況下,甲集團處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點包括()。
下列關(guān)于H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))的表述中,正確的有()。
下列關(guān)于統(tǒng)計分析報告的說法正確的有()。