A.營銷人員隊伍的壯大是營銷渠道壯大的前提和基礎(chǔ)
B.“人際鏈”招募是個人代理渠道的制度基石
C.增員工作是個人營銷員重要的日常工作
D.只有廢除在“人際鏈”招募的管理優(yōu)先權(quán)，才能保證銷售團隊的穩(wěn)定發(fā)展
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A.個人代理渠道
B.雇員直銷渠道
C.兼業(yè)代理渠道
D.專業(yè)代理渠道
A.壽險公司需要依靠內(nèi)勤直接銷售保單
B.該公司計劃將營銷員全部轉(zhuǎn)成內(nèi)勤員工
C.后臺管理與支持很大程度上影響壽險營銷工作的績效
D.營銷工作與后臺管理分屬不同的管理條線，不應(yīng)混為一談
經(jīng)營分析會特別強調(diào)了新產(chǎn)品的市場細分，一般來講，壽險產(chǎn)品的市場細分包括（）
①地理細分
②人文細分
③心理細分
④行為細分
A.①②
B.①②③
C.①③④
D.①②③④
A.產(chǎn)品上市是一個系統(tǒng)性工程，需要多方面前期準備
B.產(chǎn)品運作能力是壽險公司營銷管理水平的重要體現(xiàn)
C.產(chǎn)品跟蹤評估不屬于產(chǎn)品上市工作的范疇
D.各級培訓(xùn)是產(chǎn)品上市前的重要準備工作
2012年某壽險公司在一季度經(jīng)營形式分析會上，風(fēng)險管理委員會提交一份報告，主要內(nèi)容為鑒于去年公司投資形勢不樂觀，今年公司的分紅水平可能大幅低于預(yù)期，有可能引發(fā)退保風(fēng)險。加之三年前銷售的三年期產(chǎn)品面臨到期，上半年的現(xiàn)金流壓力預(yù)計會很大。針對這種情況，提出了三個建議，一是各分公司做好退保應(yīng)急預(yù)案，加大公司正面宣傳及客戶說服教育工作；二是及時調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，適當變現(xiàn)資產(chǎn)，應(yīng)對現(xiàn)金流壓力；三是做好產(chǎn)品更新?lián)Q代，爭取用新產(chǎn)品緩解到期壓力。
盡管公司采納了風(fēng)險管理委員會提出的建議，但是仍然出現(xiàn)了數(shù)起集中退保事件，部分合作銀行網(wǎng)點遭到圍堵，這說明（）
A.風(fēng)險管理委員會作為壽險公司全面風(fēng)險管理的第一道防線是失職的
B.銀行網(wǎng)點不是保險公司的營業(yè)機構(gòu)，其風(fēng)險管控不屬于壽險公司風(fēng)險管理范圍
C.壽險公司全面風(fēng)險管理注重風(fēng)險管理框架和制度的構(gòu)建，對于具體風(fēng)險事件的處置作用有限
D.壽險公司不僅要注重對現(xiàn)行風(fēng)險管理流程和活動進行監(jiān)督，更要注重對風(fēng)險事件進行事后評估，以改進風(fēng)險管理體系
2012年某壽險公司在一季度經(jīng)營形式分析會上，風(fēng)險管理委員會提交一份報告，主要內(nèi)容為鑒于去年公司投資形勢不樂觀，今年公司的分紅水平可能大幅低于預(yù)期，有可能引發(fā)退保風(fēng)險。加之三年前銷售的三年期產(chǎn)品面臨到期，上半年的現(xiàn)金流壓力預(yù)計會很大。針對這種情況，提出了三個建議，一是各分公司做好退保應(yīng)急預(yù)案，加大公司正面宣傳及客戶說服教育工作；二是及時調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，適當變現(xiàn)資產(chǎn)，應(yīng)對現(xiàn)金流壓力；三是做好產(chǎn)品更新?lián)Q代，爭取用新產(chǎn)品緩解到期壓力。
在本次會議中，風(fēng)險管理委員會再次強調(diào)了公司的投資期限和利率結(jié)構(gòu)與負債存在嚴重錯配，則風(fēng)險管理委員會可能主要使用的資產(chǎn)負債風(fēng)險管理工具是（）
A.缺口分析法
B.久期匹配法
C.現(xiàn)金流匹配法
D.動態(tài)財務(wù)分析法
2012年某壽險公司在一季度經(jīng)營形式分析會上，風(fēng)險管理委員會提交一份報告，主要內(nèi)容為鑒于去年公司投資形勢不樂觀，今年公司的分紅水平可能大幅低于預(yù)期，有可能引發(fā)退保風(fēng)險。加之三年前銷售的三年期產(chǎn)品面臨到期，上半年的現(xiàn)金流壓力預(yù)計會很大。針對這種情況，提出了三個建議，一是各分公司做好退保應(yīng)急預(yù)案，加大公司正面宣傳及客戶說服教育工作；二是及時調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，適當變現(xiàn)資產(chǎn)，應(yīng)對現(xiàn)金流壓力；三是做好產(chǎn)品更新?lián)Q代，爭取用新產(chǎn)品緩解到期壓力。
從風(fēng)險管理方法選擇上看，風(fēng)險管理委員會提出的建議屬于（）
A.風(fēng)險自留
B.風(fēng)險規(guī)避
C.風(fēng)險緩釋
D.風(fēng)險轉(zhuǎn)移
從廣義的概念來理解，下列屬于壽險公司客戶的是（）
①投保人
②受益人
③公司員工
④有投保意向的人
A.①②③
B.①②④
C.②③④
D.①②③④
最新試題
壽險公司發(fā)展戰(zhàn)略的選擇通常使用SWOT矩陣分析法，對于一家剛剛成立的壽險公司而言，如果外部市場存在較大發(fā)展機會，行業(yè)處于快速發(fā)展時期，那么，這時候這家壽險公司適宜采取的戰(zhàn)略是（）。
戰(zhàn)略具有的內(nèi)涵包括（）。①戰(zhàn)略主要服務(wù)于企業(yè)的股東和客戶，而非內(nèi)部管理層；②戰(zhàn)略包括關(guān)鍵性的行動計劃，而不僅僅是行動方向；③戰(zhàn)略的目的是獲得競爭優(yōu)勢；④戰(zhàn)略必須通過調(diào)整內(nèi)部資源配置，發(fā)揮內(nèi)在優(yōu)勢、培育核心能力。
某壽險公司剛剛成立，網(wǎng)點布局和銷售隊伍都不成規(guī)模，但是行業(yè)處于快速發(fā)展期，外部市場存在比較大的機會，根據(jù)SWOT分析方法，這時該壽險公司更適合采用的戰(zhàn)略為（）。
壽險公司設(shè)立流程是：向保險監(jiān)管機構(gòu)提出書面申請，保險監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)在（）內(nèi)批準籌建，若沒有批準，則需書面說明情況。壽險公司應(yīng)在（）內(nèi)完成籌建工作，向保險監(jiān)管機構(gòu)提出開業(yè)申請。
保險產(chǎn)品開發(fā)（）是針對產(chǎn)品開發(fā)草案的主要內(nèi)容，收集相關(guān)部門多方面意見，進行調(diào)查研究和分析比較，預(yù)測產(chǎn)品投放前景，從而提出該產(chǎn)品是否值得開發(fā)和如何開發(fā)的咨詢意見，為產(chǎn)品開發(fā)委員會提供產(chǎn)品開發(fā)決策依據(jù)。
壽險公司發(fā)展戰(zhàn)略可以劃分為公司層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略，其中，職能層戰(zhàn)略主要包括（）。①市場競爭戰(zhàn)略②差異化戰(zhàn)略③產(chǎn)品戰(zhàn)略④客戶服務(wù)戰(zhàn)略⑤集中化戰(zhàn)略⑥營銷渠道戰(zhàn)略
（）是信息系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)，是一個將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為價值的輸出過程。方法可以是文件的建立、排序、更新、檢索等基本操作，也可以是計算、統(tǒng)計匯總、邏輯判斷等帶有決策功能的操作。
壽險公司的能力由多方面構(gòu)成，其中，作為公司持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，能夠使公司擁有獨特的競爭優(yōu)勢，在創(chuàng)造價值方面領(lǐng)先對手、并不易被模仿，難以被替代性產(chǎn)品替代的能力是指（）。
A壽險公司在成立之初進行了大量的內(nèi)外部調(diào)研，并在此基礎(chǔ)上制定了“打造最受人尊敬的壽險公司”的整體愿景，并制定了堅持高價值產(chǎn)品、主打個險渠道、主攻中心城市、低成本擴張的基本發(fā)展戰(zhàn)略。在實際經(jīng)營過程中，又發(fā)現(xiàn)中心城市增員成本較高等問題，不斷根據(jù)實際情況進行調(diào)整和修正目標。從戰(zhàn)略層次的角度看，A壽險公司的發(fā)展戰(zhàn)略涉及了（）。①總體戰(zhàn)略；②業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；③職能戰(zhàn)略。
壽險公司戰(zhàn)略控制的步驟是（）。①階段評估與整體評估；②采取糾正措施；③制定效益標準及衡量體系；④考核獎勵。