一、銷售歷史
“叮咚，雅芳到了。”在過去的112年中，雅芳公司一直使用這樣簡單的宣傳信息，其化妝品在世界范圍內(nèi)的銷售額達(dá)到了40億美元。公司始建于1886年，并在1916年成立了加利福尼亞香水公司。雅芳使用了一支“娘子軍”來銷售其產(chǎn)品。公司歷史上的“雅芳小姐”達(dá)到4000萬人，她們與朋友和鄰居交談，向她們展示產(chǎn)品，傳送訂單，從而掙得銷售傭金。通過直銷，雅芳公司避免了零售空間戰(zhàn)，防止了競爭對手在百貨商場、折扣品商店和超市中獲取產(chǎn)品信息。直銷還為用戶帶來了方便，使她們從朋友那里得到有關(guān)美容化妝的建議。
雅芳的計劃進(jìn)行得很順利。其銷售部門50萬成員中的絕大部分都是家居者，她們需要額外的錢，但又不想外出做全職工作。她們列出了包括朋友和鄰居在內(nèi)的顧客名單，定期進(jìn)行拜訪。用戶也可以在兩次拜訪期間給她們打電話提出要求。要補(bǔ)充銷售人員很容易，優(yōu)秀的銷售人員還能培養(yǎng)一群重復(fù)購買的忠誠用戶。雅芳根據(jù)銷售狀況付給銷售人員傭金，一名成功的銷售者會獲得可觀的收入。
二、時代變化
然而，到20世紀(jì)70、80年代，環(huán)境開始改變了。首先，更多的婦女發(fā)現(xiàn)她們需要外出工作。因此，當(dāng)雅芳小姐上門拜訪時，常常沒有人在家。其次，許多雅芳小姐認(rèn)為她不僅僅需要兼職工作，公司銷售人員的年流動率達(dá)到了200%。第三，由于銷售人員的高流動率，許多希望見到某位雅芳小姐的用戶找不到人了。第四，更多的競爭對手，如安利公司、玫琳凱化妝品公司和特百惠公司，這些公司開始爭取那些對全職和兼職工作感興趣的人群。除了這些因素之外，美國人口流動性的增加意味著顧客群和銷售人群都在變動。這給想要建立忠誠、穩(wěn)定的用戶基礎(chǔ)的銷售人員增加了難度。
三、新戰(zhàn)略
為了解決以上問題，雅芳公司1988年聘請了詹姆士·普雷斯頓（James E.Preston）為主席和執(zhí)行總監(jiān)。普雷斯頓認(rèn)為雅芳應(yīng)當(dāng)審查其營銷戰(zhàn)略。首先，他重新將公司業(yè)務(wù)集中到核心部分——銷售化妝用品和香水，賣掉了其他不相關(guān)的部分。其次，他將雅芳產(chǎn)品大幅度降價。最后，他試行了一套全新的名為“領(lǐng)先”的酬勞計劃，根據(jù)銷售代表所招聘的銷售人員完成的銷售額，該代表最多可以獲得21%的獎金。這種多層次的銷售在直銷公司中是很常見的。然而，到了1991年底，雅芳拋棄了這一計劃，因為覺得它不適合公司的企業(yè)文化。普雷斯頓認(rèn)為雅芳已經(jīng)損失了100萬的原有顧客和潛在顧客，這些顧客想要購買雅芳的產(chǎn)品，但由于銷售人員變動太大，她們常常不知道如何找到雅芳小姐和訂購產(chǎn)品。14%的美國女性構(gòu)成了雅芳公司1/3的銷售市場。其余62%的人是邊緣消費(fèi)者，她們對雅芳的印象不錯，但并不長期購買。剩下15%的美國女性潛意識中對于雅芳產(chǎn)品是接受的，但她們不一定有興趣與傳統(tǒng)的雅芳小姐們打交道。
因此，普雷斯頓決定采用另一個名為“雅芳的選擇”的銷售方案。銷售人員選擇了一系列免費(fèi)電話號碼編制成目錄，實行直郵銷售。雅芳的研究顯示，它的消費(fèi)者平均年齡大約
在45歲，家庭年平均收入在3萬美元以下。新編目將到達(dá)更年輕、收入更高的消費(fèi)者。普雷斯頓相信，使用這樣的編目，公司的消費(fèi)者平均年齡將下降到38歲，家庭年平均收入將超過3萬美元。為了支持這個編目計劃，公司發(fā)起了一個全國性的廣告活動，其口號是“雅芳——城市中最聰明的商家”。公司削減了銷售傭金并解雇了部分人員，為這個廣告募集資金。
可以想象，這些變化在公司內(nèi)部引起了多大的震動。然而，普雷斯頓發(fā)誓要堅持這些改革措施。為了維持顧客，普雷斯頓斷定：“我們做了改變，我們必須改變，并且我們將會改變”。為了實現(xiàn)自己的承諾，普雷斯頓于1994年發(fā)起了一場廣告戰(zhàn)，主題為“另一位雅芳小姐”，耗資3000萬美元。市場研究顯示，盡管雅芳試行了這么多的變化，消費(fèi)者們在被問到對雅芳的印象時，仍然只想到“叮咚”的門鈴聲和傳統(tǒng)的雅芳小姐形象。觀察者們甚至懷疑在90年代中期使用“小姐”這個詞會不會給許多婦女帶來不好的感覺。畢竟連雅芳都
有20年沒有在廣告中使用這一稱謂了。
從1992年到1996年，雅芳的銷售和利潤增長緩慢但穩(wěn)定，主要是靠國際市場的銷售。到1997年末，公司宣布了最重大的變革措施，雅芳很快將試行零售商銷售產(chǎn)品的方式。雖然公司曾經(jīng)在一些國外市場通過零售商店銷售，但這種方式對于美國市場來說是全新的。普雷斯頓認(rèn)為，不論雅芳的產(chǎn)品有多好，許多消費(fèi)者還是對于在一對一的情形下從雅芳小姐那里購買產(chǎn)品的方式不感興趣。為了平衡在美國的44萬個銷售點，雅芳公司表示會考慮通過特許經(jīng)營或是推薦商場銷售的方式給它們一部分新業(yè)務(wù)。公司還表示：會將產(chǎn)品線削減30%，
使其營銷資源能得到更集中的利用；從它的幾種護(hù)膚品和化妝品中發(fā)展全球品牌；規(guī)范其促銷方式，在全球使用統(tǒng)一的促銷行動。
四、遍及全球的品牌價值
雅芳遍及全球的品牌價值和230萬遍布全世界的銷售代表，正被其他想要進(jìn)軍國際市場的企業(yè)關(guān)注著?，斕貭柟居?997年宣布它將與雅芳合作，利用雅芳的銷售人員來推銷芭比玩具。在1996年的試銷中，雅芳售出了價值43000萬元的兩種型號的芭比娃娃，其中一種型號在兩周內(nèi)就售出了100萬個以上。雅芳的全球營銷主席安德里亞·榮格（Andrea Jung）表示，“我們有力的分銷渠道與他們的品牌知名度結(jié)合在一起，形成了巨大的市場機(jī)會。”
像瑪特爾這樣的公司之所以對雅芳的直銷系統(tǒng)感興趣，有這樣幾個原因。首先，在國際市場上，如果公司擁有一個直銷系統(tǒng)，就不用等著零售商修建店鋪了。并且，在許多發(fā)展中國家，成為直銷隊伍中的一員對于許多婦女來說是很有吸引力的，因此招聘工作非常容易。然而，雅芳的直銷系統(tǒng)同樣存在一些問題。首先是銷售人員流動率常常很高，許多銷售代表對公司并不盡心盡力。并且，許多任職的人員缺乏必需的正規(guī)訓(xùn)練和基本技巧。
盡管雅芳和瑪特爾的聯(lián)合銷售一開始限定在美國市場，但它們?nèi)匀挥媱澰?998年春天運(yùn)用雅芳小姐在中國銷售芭比娃娃。瑪特爾想要創(chuàng)造一個“國際芭比”，但過去的芭比從未采用亞洲人的外貌。早期公司曾經(jīng)嘗試過創(chuàng)造一個日本版本，但卻發(fā)現(xiàn)亞洲的女孩更喜歡標(biāo)準(zhǔn)的美國式芭比娃娃。雅芳公司也計劃引進(jìn)一條以芭比為品牌名稱的化妝品和香水生產(chǎn)線，以滿足美國和國外市場的需要。
然而，到1998年初，中國政府跟雅芳的計劃開了個玩笑。政府宣布在全國范圍內(nèi)禁止直銷。這是政府官員對于有關(guān)欺詐銷售報道的反應(yīng)，這類銷售商誘騙無防備的消費(fèi)者購買高價低質(zhì)的產(chǎn)品。另外，官員們認(rèn)為，直銷公司常常利用其特殊的銷售方式開皮包公司，銷售走私物品和偽劣產(chǎn)品。
這一禁令引起了受其影響的公司的反對，例如雅芳、玫琳凱、安利，甚至美國政府。到1998年6月中旬，雅芳成功地與中國政府簽訂了協(xié)議，重新開展其業(yè)務(wù)。雅芳同意作為一個批發(fā)商的角色而運(yùn)作，將其產(chǎn)品賣給零售商，并將其75%的分支機(jī)構(gòu)改成零售點。這種新的安排意味著雅芳將會有5萬名銷售代表失業(yè)。
雖然碰到了障礙，雅芳和其他公司仍然決定開拓中國市場。1998年中國市場僅占了雅芳銷售額的1.5%，但是它的潛力是巨大的。大多數(shù)中國消費(fèi)者錢不多，沒有信用卡，沒有電話，也沒有直接獲取商品的方式和直銷公司可以利用的消費(fèi)者名錄。對此，最普遍的傳播方式是通過郵局郵寄、送貨上門和當(dāng)街分發(fā)。
然而，中國消費(fèi)者正在形成一個理智的消費(fèi)群體，他們偏愛那些滿足他們要求的產(chǎn)品。中國消費(fèi)者認(rèn)為，過分的促銷使商品貶值。他們喜歡那些采用高雅促銷方式的美國商品，尤其是化妝品、珠寶和娛樂用品，如果這些商品能與名人聯(lián)系在一起，那它們的銷售額會更好。
直銷公司的營銷人員還發(fā)現(xiàn)，他們不能將中國看作一個獨立的市場。13億居住在鄉(xiāng)村的低收入人群并不是對中國市場的真實描述。中國擁有世界上最多的城市人口。到2000年，精明的營銷者會發(fā)現(xiàn)，真實的中國市場是居住在沿海一系列中心城市的4億消費(fèi)者。雅芳已經(jīng)表現(xiàn)出進(jìn)行改革和面對挑戰(zhàn)的意愿。將芭比引進(jìn)中國是一個最新的挑戰(zhàn)。

20世紀(jì)80年代，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。折扣商店極好地反映了這一現(xiàn)象。隨著消費(fèi)者價值意識的提高，這部分市場發(fā)展迅速。市場的擴(kuò)張使非折扣的連鎖商店遭受重創(chuàng)。例如，西爾斯公司的許多顧客流入到折扣商店，進(jìn)而被迫模仿折扣商店的一些經(jīng)營策略。即使在這些折扣商店之間也存在著激烈的競爭。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的競爭中，較弱的連鎖店必然由于高額的負(fù)債、經(jīng)濟(jì)的衰退、人口和社會的變化而倒閉。在20世紀(jì)90年代中期到來之際，在實力最強(qiáng)的三個競爭者間似乎將會展開一場殊死之戰(zhàn)。這三個競爭者分布是凱瑪特公司、沃爾瑪公司和塔吉特公司。
按商店數(shù)量來看，這三個競爭者中最大的是凱瑪特公司，它在1992年有2200家連鎖店。在銷售額方面勝于凱瑪特的是沃爾瑪公司，它有1590家連鎖店。第三是塔吉特公司，它有420家連鎖店。在1990年，這三家連鎖店的經(jīng)營業(yè)務(wù)占全國折扣商店業(yè)務(wù)的70%。當(dāng)時，沃爾瑪公司與凱瑪特公司35%的市場能進(jìn)行直接的競爭。隨著沃爾瑪連鎖店的增加，到1995年，兩家公司有超過75%的市場在進(jìn)行直接的較量。而三家公司之間約40%的市場彼此重合。1991年，沃爾瑪開設(shè)了165家新連鎖店，重點在加州，而那兒已經(jīng)是凱瑪特公司和塔吉特公司的主要市場了。沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步從南部根據(jù)地發(fā)展到東北部和西部。另一方面，塔吉特公司也從加州和中西部的重要市場擴(kuò)展到佛羅里達(dá)州。
值得關(guān)注的是，這三家零售企業(yè)已采用了很相似的經(jīng)營模式和相近的戰(zhàn)略。它們集中在相似的產(chǎn)品市場上。凱瑪特公司集中經(jīng)營一些與家庭生活息息相關(guān)的商品，包括服裝、家居時尚、家居辦公、維修配件、戶外活動用品、玩具、娛樂用品和藥品等。塔吉特公司瞄準(zhǔn)了一些喜好時尚服飾的消費(fèi)者，因為這些消費(fèi)者追求較高的質(zhì)量和價格。同時，它還經(jīng)營與其他折扣商店相似的日用品。沃爾瑪經(jīng)營范圍基本上與凱瑪特相似。分析家們預(yù)測，這樣的折扣市場只能容納這三家大型商店中的兩家。由于相似的經(jīng)營戰(zhàn)略，所以只有能夠最有效實施戰(zhàn)略的連鎖店才能取得成功。
凱瑪特公司最大的優(yōu)勢之一就是它比沃爾瑪成立得早，因而占據(jù)了許多城市零售的最佳位置。調(diào)查表明，地理位置對消費(fèi)者選擇商店產(chǎn)生的影響是在所有因素中（如價格、產(chǎn)品種類、質(zhì)量等）居首位的。在過去的10年中，人們越來越關(guān)注便利，所以凱瑪特商店的優(yōu)越位置無疑是一項寶貴的資產(chǎn)。然而，凱瑪特的許多經(jīng)營年代較長的商店規(guī)模相對較小，這就是它的弱點。當(dāng)人們已將70000平方英尺作為滿足消費(fèi)者預(yù)期的最低要求時，許多凱瑪特的商店仍只有40000平方英尺。
這三家公司都通過低價來吸引消費(fèi)者。只有最能有效地降低運(yùn)營成本的企業(yè)，才能成功地保持低價位。這三家公司在付款掃描系統(tǒng)上都投入了大量的資金，用來反映實時銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠瞬時傳遞到電算化存貨系統(tǒng)中。然而，在信息傳遞方面，沃爾瑪是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，它的交流網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)系統(tǒng)能夠獲得瞬時銷售信息。在降低供應(yīng)商的成本方面，沃爾瑪也表現(xiàn)得出類拔萃。它第一個提出供應(yīng)商可以通過計算機(jī)接受訂單，并且將供應(yīng)商視為合作伙伴，而不是對手。因此，沃爾瑪和供應(yīng)商就可以共享信息和了解新產(chǎn)品開發(fā)情況，這些對沃爾瑪都是有利的。
這三家企業(yè)都采用了通過員工的工作贏得消費(fèi)者滿意的戰(zhàn)略，并且都投入大量資金培訓(xùn)和激勵員工。但在這一方面，沃爾瑪比競爭者做得更有成效。它通過對銷售人員（公司將他們稱為“合作者”）的培訓(xùn)和利潤共享獎勵激發(fā)出了難以想象的員工忠誠。
總的來說，沃爾瑪似乎要比競爭對手更能滿足消費(fèi)者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一項調(diào)查中顯示，如果一個城市中同時存在上述三家商店，消費(fèi)者最滿意的是沃爾瑪，最不滿意的是凱瑪特。
沃爾瑪在許多方面的成功戰(zhàn)略形成了經(jīng)營上的良性循環(huán)。由于銷售額較高，沃爾瑪能支付得起額外的廣告費(fèi)用和公關(guān)費(fèi)用，反過來，這些又創(chuàng)造了更高的銷售額，擴(kuò)大了購買和分銷的整體經(jīng)營規(guī)模，從而形成了較低的價位和較高的銷售額。
最后一點要說明的是，沃爾瑪在實施戰(zhàn)略上比競爭者更為有成效。到1991年12月底為止，沃爾瑪已獲得稅前利潤20億美元，而凱瑪特以同樣的銷售量僅有10億美元的稅前利潤。今后，沃爾瑪和凱瑪特都打算擴(kuò)展傳統(tǒng)的折扣商店，它們都加入了折扣商店會員俱樂部，嘗試在各自的商店中除了出售原有的商品之外，還銷售一些食品雜貨。一些評論人士擔(dān)心，如果沃爾瑪公司參與到完全不同，且競爭激烈的食品雜貨行業(yè)，其蒸蒸日上的業(yè)績是否會下滑，因為這些行業(yè)已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

20世紀(jì)80年代，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。折扣商店極好地反映了這一現(xiàn)象。隨著消費(fèi)者價值意識的提高，這部分市場發(fā)展迅速。市場的擴(kuò)張使非折扣的連鎖商店遭受重創(chuàng)。例如，西爾斯公司的許多顧客流入到折扣商店，進(jìn)而被迫模仿折扣商店的一些經(jīng)營策略。即使在這些折扣商店之間也存在著激烈的競爭。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的競爭中，較弱的連鎖店必然由于高額的負(fù)債、經(jīng)濟(jì)的衰退、人口和社會的變化而倒閉。在20世紀(jì)90年代中期到來之際，在實力最強(qiáng)的三個競爭者間似乎將會展開一場殊死之戰(zhàn)。這三個競爭者分布是凱瑪特公司、沃爾瑪公司和塔吉特公司。
按商店數(shù)量來看，這三個競爭者中最大的是凱瑪特公司，它在1992年有2200家連鎖店。在銷售額方面勝于凱瑪特的是沃爾瑪公司，它有1590家連鎖店。第三是塔吉特公司，它有420家連鎖店。在1990年，這三家連鎖店的經(jīng)營業(yè)務(wù)占全國折扣商店業(yè)務(wù)的70%。當(dāng)時，沃爾瑪公司與凱瑪特公司35%的市場能進(jìn)行直接的競爭。隨著沃爾瑪連鎖店的增加，到1995年，兩家公司有超過75%的市場在進(jìn)行直接的較量。而三家公司之間約40%的市場彼此重合。1991年，沃爾瑪開設(shè)了165家新連鎖店，重點在加州，而那兒已經(jīng)是凱瑪特公司和塔吉特公司的主要市場了。沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步從南部根據(jù)地發(fā)展到東北部和西部。另一方面，塔吉特公司也從加州和中西部的重要市場擴(kuò)展到佛羅里達(dá)州。
值得關(guān)注的是，這三家零售企業(yè)已采用了很相似的經(jīng)營模式和相近的戰(zhàn)略。它們集中在相似的產(chǎn)品市場上。凱瑪特公司集中經(jīng)營一些與家庭生活息息相關(guān)的商品，包括服裝、家居時尚、家居辦公、維修配件、戶外活動用品、玩具、娛樂用品和藥品等。塔吉特公司瞄準(zhǔn)了一些喜好時尚服飾的消費(fèi)者，因為這些消費(fèi)者追求較高的質(zhì)量和價格。同時，它還經(jīng)營與其他折扣商店相似的日用品。沃爾瑪經(jīng)營范圍基本上與凱瑪特相似。分析家們預(yù)測，這樣的折扣市場只能容納這三家大型商店中的兩家。由于相似的經(jīng)營戰(zhàn)略，所以只有能夠最有效實施戰(zhàn)略的連鎖店才能取得成功。
凱瑪特公司最大的優(yōu)勢之一就是它比沃爾瑪成立得早，因而占據(jù)了許多城市零售的最佳位置。調(diào)查表明，地理位置對消費(fèi)者選擇商店產(chǎn)生的影響是在所有因素中（如價格、產(chǎn)品種類、質(zhì)量等）居首位的。在過去的10年中，人們越來越關(guān)注便利，所以凱瑪特商店的優(yōu)越位置無疑是一項寶貴的資產(chǎn)。然而，凱瑪特的許多經(jīng)營年代較長的商店規(guī)模相對較小，這就是它的弱點。當(dāng)人們已將70000平方英尺作為滿足消費(fèi)者預(yù)期的最低要求時，許多凱瑪特的商店仍只有40000平方英尺。
這三家公司都通過低價來吸引消費(fèi)者。只有最能有效地降低運(yùn)營成本的企業(yè)，才能成功地保持低價位。這三家公司在付款掃描系統(tǒng)上都投入了大量的資金，用來反映實時銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠瞬時傳遞到電算化存貨系統(tǒng)中。然而，在信息傳遞方面，沃爾瑪是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，它的交流網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)系統(tǒng)能夠獲得瞬時銷售信息。在降低供應(yīng)商的成本方面，沃爾瑪也表現(xiàn)得出類拔萃。它第一個提出供應(yīng)商可以通過計算機(jī)接受訂單，并且將供應(yīng)商視為合作伙伴，而不是對手。因此，沃爾瑪和供應(yīng)商就可以共享信息和了解新產(chǎn)品開發(fā)情況，這些對沃爾瑪都是有利的。
這三家企業(yè)都采用了通過員工的工作贏得消費(fèi)者滿意的戰(zhàn)略，并且都投入大量資金培訓(xùn)和激勵員工。但在這一方面，沃爾瑪比競爭者做得更有成效。它通過對銷售人員（公司將他們稱為“合作者”）的培訓(xùn)和利潤共享獎勵激發(fā)出了難以想象的員工忠誠。
總的來說，沃爾瑪似乎要比競爭對手更能滿足消費(fèi)者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一項調(diào)查中顯示，如果一個城市中同時存在上述三家商店，消費(fèi)者最滿意的是沃爾瑪，最不滿意的是凱瑪特。
沃爾瑪在許多方面的成功戰(zhàn)略形成了經(jīng)營上的良性循環(huán)。由于銷售額較高，沃爾瑪能支付得起額外的廣告費(fèi)用和公關(guān)費(fèi)用，反過來，這些又創(chuàng)造了更高的銷售額，擴(kuò)大了購買和分銷的整體經(jīng)營規(guī)模，從而形成了較低的價位和較高的銷售額。
最后一點要說明的是，沃爾瑪在實施戰(zhàn)略上比競爭者更為有成效。到1991年12月底為止，沃爾瑪已獲得稅前利潤20億美元，而凱瑪特以同樣的銷售量僅有10億美元的稅前利潤。今后，沃爾瑪和凱瑪特都打算擴(kuò)展傳統(tǒng)的折扣商店，它們都加入了折扣商店會員俱樂部，嘗試在各自的商店中除了出售原有的商品之外，還銷售一些食品雜貨。一些評論人士擔(dān)心，如果沃爾瑪公司參與到完全不同，且競爭激烈的食品雜貨行業(yè)，其蒸蒸日上的業(yè)績是否會下滑，因為這些行業(yè)已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

20世紀(jì)80年代，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。折扣商店極好地反映了這一現(xiàn)象。隨著消費(fèi)者價值意識的提高，這部分市場發(fā)展迅速。市場的擴(kuò)張使非折扣的連鎖商店遭受重創(chuàng)。例如，西爾斯公司的許多顧客流入到折扣商店，進(jìn)而被迫模仿折扣商店的一些經(jīng)營策略。即使在這些折扣商店之間也存在著激烈的競爭。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的競爭中，較弱的連鎖店必然由于高額的負(fù)債、經(jīng)濟(jì)的衰退、人口和社會的變化而倒閉。在20世紀(jì)90年代中期到來之際，在實力最強(qiáng)的三個競爭者間似乎將會展開一場殊死之戰(zhàn)。這三個競爭者分布是凱瑪特公司、沃爾瑪公司和塔吉特公司。
按商店數(shù)量來看，這三個競爭者中最大的是凱瑪特公司，它在1992年有2200家連鎖店。在銷售額方面勝于凱瑪特的是沃爾瑪公司，它有1590家連鎖店。第三是塔吉特公司，它有420家連鎖店。在1990年，這三家連鎖店的經(jīng)營業(yè)務(wù)占全國折扣商店業(yè)務(wù)的70%。當(dāng)時，沃爾瑪公司與凱瑪特公司35%的市場能進(jìn)行直接的競爭。隨著沃爾瑪連鎖店的增加，到1995年，兩家公司有超過75%的市場在進(jìn)行直接的較量。而三家公司之間約40%的市場彼此重合。1991年，沃爾瑪開設(shè)了165家新連鎖店，重點在加州，而那兒已經(jīng)是凱瑪特公司和塔吉特公司的主要市場了。沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步從南部根據(jù)地發(fā)展到東北部和西部。另一方面，塔吉特公司也從加州和中西部的重要市場擴(kuò)展到佛羅里達(dá)州。
值得關(guān)注的是，這三家零售企業(yè)已采用了很相似的經(jīng)營模式和相近的戰(zhàn)略。它們集中在相似的產(chǎn)品市場上。凱瑪特公司集中經(jīng)營一些與家庭生活息息相關(guān)的商品，包括服裝、家居時尚、家居辦公、維修配件、戶外活動用品、玩具、娛樂用品和藥品等。塔吉特公司瞄準(zhǔn)了一些喜好時尚服飾的消費(fèi)者，因為這些消費(fèi)者追求較高的質(zhì)量和價格。同時，它還經(jīng)營與其他折扣商店相似的日用品。沃爾瑪經(jīng)營范圍基本上與凱瑪特相似。分析家們預(yù)測，這樣的折扣市場只能容納這三家大型商店中的兩家。由于相似的經(jīng)營戰(zhàn)略，所以只有能夠最有效實施戰(zhàn)略的連鎖店才能取得成功。
凱瑪特公司最大的優(yōu)勢之一就是它比沃爾瑪成立得早，因而占據(jù)了許多城市零售的最佳位置。調(diào)查表明，地理位置對消費(fèi)者選擇商店產(chǎn)生的影響是在所有因素中（如價格、產(chǎn)品種類、質(zhì)量等）居首位的。在過去的10年中，人們越來越關(guān)注便利，所以凱瑪特商店的優(yōu)越位置無疑是一項寶貴的資產(chǎn)。然而，凱瑪特的許多經(jīng)營年代較長的商店規(guī)模相對較小，這就是它的弱點。當(dāng)人們已將70000平方英尺作為滿足消費(fèi)者預(yù)期的最低要求時，許多凱瑪特的商店仍只有40000平方英尺。
這三家公司都通過低價來吸引消費(fèi)者。只有最能有效地降低運(yùn)營成本的企業(yè)，才能成功地保持低價位。這三家公司在付款掃描系統(tǒng)上都投入了大量的資金，用來反映實時銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠瞬時傳遞到電算化存貨系統(tǒng)中。然而，在信息傳遞方面，沃爾瑪是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，它的交流網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)系統(tǒng)能夠獲得瞬時銷售信息。在降低供應(yīng)商的成本方面，沃爾瑪也表現(xiàn)得出類拔萃。它第一個提出供應(yīng)商可以通過計算機(jī)接受訂單，并且將供應(yīng)商視為合作伙伴，而不是對手。因此，沃爾瑪和供應(yīng)商就可以共享信息和了解新產(chǎn)品開發(fā)情況，這些對沃爾瑪都是有利的。
這三家企業(yè)都采用了通過員工的工作贏得消費(fèi)者滿意的戰(zhàn)略，并且都投入大量資金培訓(xùn)和激勵員工。但在這一方面，沃爾瑪比競爭者做得更有成效。它通過對銷售人員（公司將他們稱為“合作者”）的培訓(xùn)和利潤共享獎勵激發(fā)出了難以想象的員工忠誠。
總的來說，沃爾瑪似乎要比競爭對手更能滿足消費(fèi)者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一項調(diào)查中顯示，如果一個城市中同時存在上述三家商店，消費(fèi)者最滿意的是沃爾瑪，最不滿意的是凱瑪特。
沃爾瑪在許多方面的成功戰(zhàn)略形成了經(jīng)營上的良性循環(huán)。由于銷售額較高，沃爾瑪能支付得起額外的廣告費(fèi)用和公關(guān)費(fèi)用，反過來，這些又創(chuàng)造了更高的銷售額，擴(kuò)大了購買和分銷的整體經(jīng)營規(guī)模，從而形成了較低的價位和較高的銷售額。
最后一點要說明的是，沃爾瑪在實施戰(zhàn)略上比競爭者更為有成效。到1991年12月底為止，沃爾瑪已獲得稅前利潤20億美元，而凱瑪特以同樣的銷售量僅有10億美元的稅前利潤。今后，沃爾瑪和凱瑪特都打算擴(kuò)展傳統(tǒng)的折扣商店，它們都加入了折扣商店會員俱樂部，嘗試在各自的商店中除了出售原有的商品之外，還銷售一些食品雜貨。一些評論人士擔(dān)心，如果沃爾瑪公司參與到完全不同，且競爭激烈的食品雜貨行業(yè)，其蒸蒸日上的業(yè)績是否會下滑，因為這些行業(yè)已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

弗雷德·史密斯是聯(lián)邦快遞（FederalExpress）的創(chuàng)始人和經(jīng)營者。他知道如果要通過服務(wù)吸引投資者和客戶，他就應(yīng)該將其服務(wù)成功地區(qū)別于一般的航空貨運(yùn)。史密斯告知商界：
聯(lián)邦快遞從事的是運(yùn)輸、通信和物流業(yè)務(wù)。
我們用每小時550英里的運(yùn)輸貨車，提供貨運(yùn)服務(wù)。
我們用噴氣式貨運(yùn)飛機(jī)組成聯(lián)合運(yùn)輸系統(tǒng)。
但是商界對此都持懷疑態(tài)度，因為他們不相信有誰能成功地將航空運(yùn)輸和貨運(yùn)卡車運(yùn)輸融合在一起。而且，他們也不理解聯(lián)邦快遞僅僅運(yùn)輸小件包裹的原因。
史密斯的回答是：如今的社會所形成的新經(jīng)濟(jì)靠的并不是汽車和鋼鐵工具，而是服務(wù)，是以電子、光學(xué)和醫(yī)療科學(xué)為基礎(chǔ)的服務(wù)行業(yè)。聯(lián)邦快遞致力于這些要素的流動。本公司具備了為這個社會服務(wù)的所有的物流手段。運(yùn)輸小件包裹可以給大眾留下整潔、清晰的印象。我們已在市場上找到了自己的合適位置。我們不會在同一班飛機(jī)上運(yùn)輸老鼠和大象，這與許多貨運(yùn)公司不同。我們運(yùn)送的是人們可以隨身攜帶的貨物。
為了實現(xiàn)其新型的服務(wù)，弗雷德·史密斯必須用同樣堅定的經(jīng)營觀念來支持他的營銷觀念。聯(lián)邦快遞的管理層經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查獲悉，市場對計算機(jī)部件、醫(yī)療器械和成套建筑設(shè)計材料都有大量的需求。當(dāng)然也存在著問題——需求的根源尚未可知。需求是大量的，但是分布極為分散。他們借鑒電話公司轉(zhuǎn)換系統(tǒng)的觀念提出了自己“X幅結(jié)構(gòu)”的觀念。所有的包裹和文件將在周一到周五的夜間運(yùn)送，貨物在運(yùn)往最終目的地之前，先送到中心處理站。對于客戶而言，包裹是直接從A城市運(yùn)往B城市還是間接運(yùn)到的，兩者沒有區(qū)別。由于包裹沒有生命，它們不會在提貨和遞送過程中抱怨，客戶唯一關(guān)心的就是聯(lián)邦快遞能否在第二天準(zhǔn)時將包裹送到收件人手中。
非直航系統(tǒng)能夠用少量的飛機(jī)前往多個站點。而且，中心站點系統(tǒng)有助于減少誤送和延誤，因為聯(lián)邦快遞從收貨到交貨實行全程監(jiān)控。這個系統(tǒng)還使聯(lián)邦快遞有機(jī)會每晚調(diào)整航班，使其與包裹的運(yùn)量一致。一旦運(yùn)量變化，公司可以變更航班。這種靈活的機(jī)制節(jié)約了大量的經(jīng)營成本。
史密斯將處理站點設(shè)在孟菲斯國際機(jī)場。其輻射式分布系統(tǒng)結(jié)構(gòu)獨特、有效并富有遠(yuǎn)見。如今，他可以將聯(lián)邦快遞的經(jīng)營稱作“一項暢通無阻的服務(wù)，包裹在航班這個運(yùn)送帶上永不停歇”。
史密斯總是希望人們能對公司飛機(jī)、快遞火車和廣告資料上的紫銅色、橙色和白色的徽章標(biāo)志有深刻的印象。同時他也十分強(qiáng)調(diào)員工的個人形象——整潔、不留胡子、不追求時髦的發(fā)式。甚至連對快遞人員的制服的選擇也當(dāng)作公司的大事來對待。
（一）營銷計劃
文斯·法根是聯(lián)邦快遞的首席營銷官，他精明能干。在制定營銷計劃時，他強(qiáng)調(diào)公司需要兩個階梯式的市場：一個市場是傳統(tǒng)的遞送市場。像行業(yè)中其他的企業(yè)一樣，有運(yùn)輸部門、郵件分發(fā)部門及裝卸碼頭——公司稱之為“后臺市場”。另一個市場稱為“前臺市場”。這個前臺市場包括廣告代理、建筑設(shè)計行、銀行、咨詢所、法律機(jī)構(gòu)以及諸如此類的商業(yè)機(jī)構(gòu)和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。
在第一個階梯市場上，聯(lián)邦快遞不得不與Emery公司、Airborne公司和United Parcel Service公司等企業(yè)以及整個航運(yùn)業(yè)巨頭和商業(yè)航空公司進(jìn)行面對面的競爭。第二個階梯市場是一個非傳統(tǒng)的市場，很少有人能準(zhǔn)確地認(rèn)識或理解這個市場。在第一個階梯市場上，潛在的客戶是企業(yè)和提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)的人員。在第二個階梯市場上，人們很少利用航空遞送服務(wù)。但是文斯·法根卻認(rèn)為，如果有足夠的理由支持夜間航空快遞服務(wù)，這些前臺的辦公室文員們能形成巨大的消費(fèi)市場。他的戰(zhàn)略是，不僅要吸引收發(fā)部門和運(yùn)輸部門的注意力，而且應(yīng)該吸引秘書們的注意力，因為是他們這些人每天決定采用何種運(yùn)輸方式遞送包裹和文件，決定給哪家航空快遞公司打電話。
在法根到達(dá)孟菲斯后不久，他就認(rèn)識到公司需要明確采用何種營銷策略來快速地增加貨物量。他選擇在市場上做廣告，而不用傳統(tǒng)的“唐突的電話推銷方式”與個人聯(lián)系。他感到分散的營銷力量沒有作用，因而建議聯(lián)邦快遞再花100萬美元做廣告，辭退推銷人員。
這是一個十分有爭議和冒風(fēng)險的建議，尤其在法根提出該計劃的細(xì)節(jié)時，人們更是有這樣感覺。他提議投入大量的電視廣告，其次是印刷品廣告。而以前的航空運(yùn)輸業(yè)沒有人使用過電視廣告。
在1974年~1983年期間，聯(lián)邦快遞的營銷部聯(lián)合紐約廣告代理商阿林和加格諾公司開展了五輪重要的營銷活動。每一輪都經(jīng)過精心策劃，都給人留下了深刻印象。具體情況如表所示。

聯(lián)邦快遞公司的媒體宣傳活動在提高其商業(yè)份額上獲得了巨大的成功。但是，正如一位營銷管理人員所說的“如果你單單依靠這個戰(zhàn)略，可能會做過了頭。提高遞送服務(wù)的能力才是真正決定你成績的關(guān)鍵”。
（二）新的競爭
1982年，聯(lián)邦快遞公司遇到了最為激烈的競爭挑戰(zhàn)——UPS公司決定進(jìn)入夜間空運(yùn)服務(wù)市場。史密斯先生一直很佩服UPS公司在財務(wù)運(yùn)作和有效管理上的成功。在1973年聯(lián)邦快遞公司組建時，公司主要依靠曾經(jīng)是UPS公司員工的技術(shù)支持。聯(lián)邦快遞公司采用了許多UPS的經(jīng)營方式和營銷技術(shù)，一直到聯(lián)邦快遞公司有時間制定出自己的策略為止。實事求是地說，公司不希望和UPS面對面地競爭。
聯(lián)邦快遞公司迎接挑戰(zhàn)的方法依然是基于自己與競爭對手之間的差異，但這次的差異是服務(wù)質(zhì)量。史密斯對外宣稱：
UPS能將它們的業(yè)務(wù)做得最好。但是，聯(lián)邦快遞也同樣能把自己的業(yè)務(wù)做得最好。我們希望能去除消費(fèi)者心目中的這樣一種觀念，以為競爭者可以與我們平起平坐。但事實上，他們并非如此。我們不會讓競爭者與聯(lián)邦快遞平起平坐。我們將提供上午10點半送達(dá)的快遞服務(wù)、更多的服務(wù)選擇、周六提貨的服務(wù)、包裹遞送跟蹤服務(wù)以及致電告知托運(yùn)人貨物已送到的服務(wù)。
為了支持這個戰(zhàn)略，經(jīng)營必須更加順暢有效。為此，聯(lián)邦快遞公司采用了新的技術(shù)。新技術(shù)使公司在全國四個內(nèi)部電話中心建立了專業(yè)的客戶服務(wù)功能。公司用屏幕上的電子訂貨單代替紙張記錄。同時，成熟的信息和檢索系統(tǒng)使客戶服務(wù)代理能通過簡單的鍵入客戶賬號來獲得普通客戶的數(shù)據(jù)。由于所有的包裹都有條形碼，在運(yùn)輸?shù)拿總€環(huán)節(jié)和處理過程中都要經(jīng)過掃描，所以信息被送入中心計算機(jī)，方便了客戶服務(wù)代理進(jìn)行查找。如果出現(xiàn)了客戶代理解決不了的問題，問題會很快上交到專家小組解決。