一、銷售歷史
“叮咚，雅芳到了?！痹谶^去的112年中，雅芳公司一直使用這樣簡單的宣傳信息，其化妝品在世界范圍內(nèi)的銷售額達(dá)到了40億美元。公司始建于1886年，并在1916年成立了加利福尼亞香水公司。雅芳使用了一支“娘子軍”來銷售其產(chǎn)品。公司歷史上的“雅芳小姐”達(dá)到4000萬人，她們與朋友和鄰居交談，向她們展示產(chǎn)品，傳送訂單，從而掙得銷售傭金。通過直銷，雅芳公司避免了零售空間戰(zhàn)，防止了競爭對手在百貨商場、折扣品商店和超市中獲取產(chǎn)品信息。直銷還為用戶帶來了方便，使她們從朋友那里得到有關(guān)美容化妝的建議。
雅芳的計劃進(jìn)行得很順利。其銷售部門50萬成員中的絕大部分都是家居者，她們需要額外的錢，但又不想外出做全職工作。她們列出了包括朋友和鄰居在內(nèi)的顧客名單，定期進(jìn)行拜訪。用戶也可以在兩次拜訪期間給她們打電話提出要求。要補(bǔ)充銷售人員很容易，優(yōu)秀的銷售人員還能培養(yǎng)一群重復(fù)購買的忠誠用戶。雅芳根據(jù)銷售狀況付給銷售人員傭金，一名成功的銷售者會獲得可觀的收入。
二、時代變化
然而，到20世紀(jì)70、80年代，環(huán)境開始改變了。首先，更多的婦女發(fā)現(xiàn)她們需要外出工作。因此，當(dāng)雅芳小姐上門拜訪時，常常沒有人在家。其次，許多雅芳小姐認(rèn)為她不僅僅需要兼職工作，公司銷售人員的年流動率達(dá)到了200%。第三，由于銷售人員的高流動率，許多希望見到某位雅芳小姐的用戶找不到人了。第四，更多的競爭對手，如安利公司、玫琳凱化妝品公司和特百惠公司，這些公司開始爭取那些對全職和兼職工作感興趣的人群。除了這些因素之外，美國人口流動性的增加意味著顧客群和銷售人群都在變動。這給想要建立忠誠、穩(wěn)定的用戶基礎(chǔ)的銷售人員增加了難度。
三、新戰(zhàn)略
為了解決以上問題，雅芳公司1988年聘請了詹姆士·普雷斯頓（James E.Preston）為主席和執(zhí)行總監(jiān)。普雷斯頓認(rèn)為雅芳應(yīng)當(dāng)審查其營銷戰(zhàn)略。首先，他重新將公司業(yè)務(wù)集中到核心部分——銷售化妝用品和香水，賣掉了其他不相關(guān)的部分。其次，他將雅芳產(chǎn)品大幅度降價。最后，他試行了一套全新的名為“領(lǐng)先”的酬勞計劃，根據(jù)銷售代表所招聘的銷售人員完成的銷售額，該代表最多可以獲得21%的獎金。這種多層次的銷售在直銷公司中是很常見的。然而，到了1991年底，雅芳拋棄了這一計劃，因為覺得它不適合公司的企業(yè)文化。普雷斯頓認(rèn)為雅芳已經(jīng)損失了100萬的原有顧客和潛在顧客，這些顧客想要購買雅芳的產(chǎn)品，但由于銷售人員變動太大，她們常常不知道如何找到雅芳小姐和訂購產(chǎn)品。14%的美國女性構(gòu)成了雅芳公司1/3的銷售市場。其余62%的人是邊緣消費者，她們對雅芳的印象不錯，但并不長期購買。剩下15%的美國女性潛意識中對于雅芳產(chǎn)品是接受的，但她們不一定有興趣與傳統(tǒng)的雅芳小姐們打交道。
因此，普雷斯頓決定采用另一個名為“雅芳的選擇”的銷售方案。銷售人員選擇了一系列免費電話號碼編制成目錄，實行直郵銷售。雅芳的研究顯示，它的消費者平均年齡大約
在45歲，家庭年平均收入在3萬美元以下。新編目將到達(dá)更年輕、收入更高的消費者。普雷斯頓相信，使用這樣的編目，公司的消費者平均年齡將下降到38歲，家庭年平均收入將超過3萬美元。為了支持這個編目計劃，公司發(fā)起了一個全國性的廣告活動，其口號是“雅芳——城市中最聰明的商家”。公司削減了銷售傭金并解雇了部分人員，為這個廣告募集資金。
可以想象，這些變化在公司內(nèi)部引起了多大的震動。然而，普雷斯頓發(fā)誓要堅持這些改革措施。為了維持顧客，普雷斯頓斷定：“我們做了改變，我們必須改變，并且我們將會改變”。為了實現(xiàn)自己的承諾，普雷斯頓于1994年發(fā)起了一場廣告戰(zhàn)，主題為“另一位雅芳小姐”，耗資3000萬美元。市場研究顯示，盡管雅芳試行了這么多的變化，消費者們在被問到對雅芳的印象時，仍然只想到“叮咚”的門鈴聲和傳統(tǒng)的雅芳小姐形象。觀察者們甚至懷疑在90年代中期使用“小姐”這個詞會不會給許多婦女帶來不好的感覺。畢竟連雅芳都
有20年沒有在廣告中使用這一稱謂了。
從1992年到1996年，雅芳的銷售和利潤增長緩慢但穩(wěn)定，主要是靠國際市場的銷售。到1997年末，公司宣布了最重大的變革措施，雅芳很快將試行零售商銷售產(chǎn)品的方式。雖然公司曾經(jīng)在一些國外市場通過零售商店銷售，但這種方式對于美國市場來說是全新的。普雷斯頓認(rèn)為，不論雅芳的產(chǎn)品有多好，許多消費者還是對于在一對一的情形下從雅芳小姐那里購買產(chǎn)品的方式不感興趣。為了平衡在美國的44萬個銷售點，雅芳公司表示會考慮通過特許經(jīng)營或是推薦商場銷售的方式給它們一部分新業(yè)務(wù)。公司還表示：會將產(chǎn)品線削減30%，
使其營銷資源能得到更集中的利用；從它的幾種護(hù)膚品和化妝品中發(fā)展全球品牌；規(guī)范其促銷方式，在全球使用統(tǒng)一的促銷行動。
四、遍及全球的品牌價值
雅芳遍及全球的品牌價值和230萬遍布全世界的銷售代表，正被其他想要進(jìn)軍國際市場的企業(yè)關(guān)注著。瑪特爾公司于1997年宣布它將與雅芳合作，利用雅芳的銷售人員來推銷芭比玩具。在1996年的試銷中，雅芳售出了價值43000萬元的兩種型號的芭比娃娃，其中一種型號在兩周內(nèi)就售出了100萬個以上。雅芳的全球營銷主席安德里亞·榮格（Andrea Jung）表示，“我們有力的分銷渠道與他們的品牌知名度結(jié)合在一起，形成了巨大的市場機(jī)會?！?br /> 像瑪特爾這樣的公司之所以對雅芳的直銷系統(tǒng)感興趣，有這樣幾個原因。首先，在國際市場上，如果公司擁有一個直銷系統(tǒng)，就不用等著零售商修建店鋪了。并且，在許多發(fā)展中國家，成為直銷隊伍中的一員對于許多婦女來說是很有吸引力的，因此招聘工作非常容易。然而，雅芳的直銷系統(tǒng)同樣存在一些問題。首先是銷售人員流動率常常很高，許多銷售代表對公司并不盡心盡力。并且，許多任職的人員缺乏必需的正規(guī)訓(xùn)練和基本技巧。
盡管雅芳和瑪特爾的聯(lián)合銷售一開始限定在美國市場，但它們?nèi)匀挥媱澰?998年春天運用雅芳小姐在中國銷售芭比娃娃。瑪特爾想要創(chuàng)造一個“國際芭比”，但過去的芭比從未采用亞洲人的外貌。早期公司曾經(jīng)嘗試過創(chuàng)造一個日本版本，但卻發(fā)現(xiàn)亞洲的女孩更喜歡標(biāo)準(zhǔn)的美國式芭比娃娃。雅芳公司也計劃引進(jìn)一條以芭比為品牌名稱的化妝品和香水生產(chǎn)線，以滿足美國和國外市場的需要。
然而，到1998年初，中國政府跟雅芳的計劃開了個玩笑。政府宣布在全國范圍內(nèi)禁止直銷。這是政府官員對于有關(guān)欺詐銷售報道的反應(yīng)，這類銷售商誘騙無防備的消費者購買高價低質(zhì)的產(chǎn)品。另外，官員們認(rèn)為，直銷公司常常利用其特殊的銷售方式開皮包公司，銷售走私物品和偽劣產(chǎn)品。
這一禁令引起了受其影響的公司的反對，例如雅芳、玫琳凱、安利，甚至美國政府。到1998年6月中旬，雅芳成功地與中國政府簽訂了協(xié)議，重新開展其業(yè)務(wù)。雅芳同意作為一個批發(fā)商的角色而運作，將其產(chǎn)品賣給零售商，并將其75%的分支機(jī)構(gòu)改成零售點。這種新的安排意味著雅芳將會有5萬名銷售代表失業(yè)。
雖然碰到了障礙，雅芳和其他公司仍然決定開拓中國市場。1998年中國市場僅占了雅芳銷售額的1.5%，但是它的潛力是巨大的。大多數(shù)中國消費者錢不多，沒有信用卡，沒有電話，也沒有直接獲取商品的方式和直銷公司可以利用的消費者名錄。對此，最普遍的傳播方式是通過郵局郵寄、送貨上門和當(dāng)街分發(fā)。
然而，中國消費者正在形成一個理智的消費群體，他們偏愛那些滿足他們要求的產(chǎn)品。中國消費者認(rèn)為，過分的促銷使商品貶值。他們喜歡那些采用高雅促銷方式的美國商品，尤其是化妝品、珠寶和娛樂用品，如果這些商品能與名人聯(lián)系在一起，那它們的銷售額會更好。
直銷公司的營銷人員還發(fā)現(xiàn)，他們不能將中國看作一個獨立的市場。13億居住在鄉(xiāng)村的低收入人群并不是對中國市場的真實描述。中國擁有世界上最多的城市人口。到2000年，精明的營銷者會發(fā)現(xiàn)，真實的中國市場是居住在沿海一系列中心城市的4億消費者。雅芳已經(jīng)表現(xiàn)出進(jìn)行改革和面對挑戰(zhàn)的意愿。將芭比引進(jìn)中國是一個最新的挑戰(zhàn)。

一、銷售歷史
“叮咚，雅芳到了。”在過去的112年中，雅芳公司一直使用這樣簡單的宣傳信息，其化妝品在世界范圍內(nèi)的銷售額達(dá)到了40億美元。公司始建于1886年，并在1916年成立了加利福尼亞香水公司。雅芳使用了一支“娘子軍”來銷售其產(chǎn)品。公司歷史上的“雅芳小姐”達(dá)到4000萬人，她們與朋友和鄰居交談，向她們展示產(chǎn)品，傳送訂單，從而掙得銷售傭金。通過直銷，雅芳公司避免了零售空間戰(zhàn)，防止了競爭對手在百貨商場、折扣品商店和超市中獲取產(chǎn)品信息。直銷還為用戶帶來了方便，使她們從朋友那里得到有關(guān)美容化妝的建議。
雅芳的計劃進(jìn)行得很順利。其銷售部門50萬成員中的絕大部分都是家居者，她們需要額外的錢，但又不想外出做全職工作。她們列出了包括朋友和鄰居在內(nèi)的顧客名單，定期進(jìn)行拜訪。用戶也可以在兩次拜訪期間給她們打電話提出要求。要補(bǔ)充銷售人員很容易，優(yōu)秀的銷售人員還能培養(yǎng)一群重復(fù)購買的忠誠用戶。雅芳根據(jù)銷售狀況付給銷售人員傭金，一名成功的銷售者會獲得可觀的收入。
二、時代變化
然而，到20世紀(jì)70、80年代，環(huán)境開始改變了。首先，更多的婦女發(fā)現(xiàn)她們需要外出工作。因此，當(dāng)雅芳小姐上門拜訪時，常常沒有人在家。其次，許多雅芳小姐認(rèn)為她不僅僅需要兼職工作，公司銷售人員的年流動率達(dá)到了200%。第三，由于銷售人員的高流動率，許多希望見到某位雅芳小姐的用戶找不到人了。第四，更多的競爭對手，如安利公司、玫琳凱化妝品公司和特百惠公司，這些公司開始爭取那些對全職和兼職工作感興趣的人群。除了這些因素之外，美國人口流動性的增加意味著顧客群和銷售人群都在變動。這給想要建立忠誠、穩(wěn)定的用戶基礎(chǔ)的銷售人員增加了難度。
三、新戰(zhàn)略
為了解決以上問題，雅芳公司1988年聘請了詹姆士·普雷斯頓（James E.Preston）為主席和執(zhí)行總監(jiān)。普雷斯頓認(rèn)為雅芳應(yīng)當(dāng)審查其營銷戰(zhàn)略。首先，他重新將公司業(yè)務(wù)集中到核心部分——銷售化妝用品和香水，賣掉了其他不相關(guān)的部分。其次，他將雅芳產(chǎn)品大幅度降價。最后，他試行了一套全新的名為“領(lǐng)先”的酬勞計劃，根據(jù)銷售代表所招聘的銷售人員完成的銷售額，該代表最多可以獲得21%的獎金。這種多層次的銷售在直銷公司中是很常見的。然而，到了1991年底，雅芳拋棄了這一計劃，因為覺得它不適合公司的企業(yè)文化。普雷斯頓認(rèn)為雅芳已經(jīng)損失了100萬的原有顧客和潛在顧客，這些顧客想要購買雅芳的產(chǎn)品，但由于銷售人員變動太大，她們常常不知道如何找到雅芳小姐和訂購產(chǎn)品。14%的美國女性構(gòu)成了雅芳公司1/3的銷售市場。其余62%的人是邊緣消費者，她們對雅芳的印象不錯，但并不長期購買。剩下15%的美國女性潛意識中對于雅芳產(chǎn)品是接受的，但她們不一定有興趣與傳統(tǒng)的雅芳小姐們打交道。
因此，普雷斯頓決定采用另一個名為“雅芳的選擇”的銷售方案。銷售人員選擇了一系列免費電話號碼編制成目錄，實行直郵銷售。雅芳的研究顯示，它的消費者平均年齡大約
在45歲，家庭年平均收入在3萬美元以下。新編目將到達(dá)更年輕、收入更高的消費者。普雷斯頓相信，使用這樣的編目，公司的消費者平均年齡將下降到38歲，家庭年平均收入將超過3萬美元。為了支持這個編目計劃，公司發(fā)起了一個全國性的廣告活動，其口號是“雅芳——城市中最聰明的商家”。公司削減了銷售傭金并解雇了部分人員，為這個廣告募集資金。
可以想象，這些變化在公司內(nèi)部引起了多大的震動。然而，普雷斯頓發(fā)誓要堅持這些改革措施。為了維持顧客，普雷斯頓斷定：“我們做了改變，我們必須改變，并且我們將會改變”。為了實現(xiàn)自己的承諾，普雷斯頓于1994年發(fā)起了一場廣告戰(zhàn)，主題為“另一位雅芳小姐”，耗資3000萬美元。市場研究顯示，盡管雅芳試行了這么多的變化，消費者們在被問到對雅芳的印象時，仍然只想到“叮咚”的門鈴聲和傳統(tǒng)的雅芳小姐形象。觀察者們甚至懷疑在90年代中期使用“小姐”這個詞會不會給許多婦女帶來不好的感覺。畢竟連雅芳都
有20年沒有在廣告中使用這一稱謂了。
從1992年到1996年，雅芳的銷售和利潤增長緩慢但穩(wěn)定，主要是靠國際市場的銷售。到1997年末，公司宣布了最重大的變革措施，雅芳很快將試行零售商銷售產(chǎn)品的方式。雖然公司曾經(jīng)在一些國外市場通過零售商店銷售，但這種方式對于美國市場來說是全新的。普雷斯頓認(rèn)為，不論雅芳的產(chǎn)品有多好，許多消費者還是對于在一對一的情形下從雅芳小姐那里購買產(chǎn)品的方式不感興趣。為了平衡在美國的44萬個銷售點，雅芳公司表示會考慮通過特許經(jīng)營或是推薦商場銷售的方式給它們一部分新業(yè)務(wù)。公司還表示：會將產(chǎn)品線削減30%，
使其營銷資源能得到更集中的利用；從它的幾種護(hù)膚品和化妝品中發(fā)展全球品牌；規(guī)范其促銷方式，在全球使用統(tǒng)一的促銷行動。
四、遍及全球的品牌價值
雅芳遍及全球的品牌價值和230萬遍布全世界的銷售代表，正被其他想要進(jìn)軍國際市場的企業(yè)關(guān)注著。瑪特爾公司于1997年宣布它將與雅芳合作，利用雅芳的銷售人員來推銷芭比玩具。在1996年的試銷中，雅芳售出了價值43000萬元的兩種型號的芭比娃娃，其中一種型號在兩周內(nèi)就售出了100萬個以上。雅芳的全球營銷主席安德里亞·榮格（Andrea Jung）表示，“我們有力的分銷渠道與他們的品牌知名度結(jié)合在一起，形成了巨大的市場機(jī)會。”
像瑪特爾這樣的公司之所以對雅芳的直銷系統(tǒng)感興趣，有這樣幾個原因。首先，在國際市場上，如果公司擁有一個直銷系統(tǒng)，就不用等著零售商修建店鋪了。并且，在許多發(fā)展中國家，成為直銷隊伍中的一員對于許多婦女來說是很有吸引力的，因此招聘工作非常容易。然而，雅芳的直銷系統(tǒng)同樣存在一些問題。首先是銷售人員流動率常常很高，許多銷售代表對公司并不盡心盡力。并且，許多任職的人員缺乏必需的正規(guī)訓(xùn)練和基本技巧。
盡管雅芳和瑪特爾的聯(lián)合銷售一開始限定在美國市場，但它們?nèi)匀挥媱澰?998年春天運用雅芳小姐在中國銷售芭比娃娃?，斕貭栂胍獎?chuàng)造一個“國際芭比”，但過去的芭比從未采用亞洲人的外貌。早期公司曾經(jīng)嘗試過創(chuàng)造一個日本版本，但卻發(fā)現(xiàn)亞洲的女孩更喜歡標(biāo)準(zhǔn)的美國式芭比娃娃。雅芳公司也計劃引進(jìn)一條以芭比為品牌名稱的化妝品和香水生產(chǎn)線，以滿足美國和國外市場的需要。
然而，到1998年初，中國政府跟雅芳的計劃開了個玩笑。政府宣布在全國范圍內(nèi)禁止直銷。這是政府官員對于有關(guān)欺詐銷售報道的反應(yīng)，這類銷售商誘騙無防備的消費者購買高價低質(zhì)的產(chǎn)品。另外，官員們認(rèn)為，直銷公司常常利用其特殊的銷售方式開皮包公司，銷售走私物品和偽劣產(chǎn)品。
這一禁令引起了受其影響的公司的反對，例如雅芳、玫琳凱、安利，甚至美國政府。到1998年6月中旬，雅芳成功地與中國政府簽訂了協(xié)議，重新開展其業(yè)務(wù)。雅芳同意作為一個批發(fā)商的角色而運作，將其產(chǎn)品賣給零售商，并將其75%的分支機(jī)構(gòu)改成零售點。這種新的安排意味著雅芳將會有5萬名銷售代表失業(yè)。
雖然碰到了障礙，雅芳和其他公司仍然決定開拓中國市場。1998年中國市場僅占了雅芳銷售額的1.5%，但是它的潛力是巨大的。大多數(shù)中國消費者錢不多，沒有信用卡，沒有電話，也沒有直接獲取商品的方式和直銷公司可以利用的消費者名錄。對此，最普遍的傳播方式是通過郵局郵寄、送貨上門和當(dāng)街分發(fā)。
然而，中國消費者正在形成一個理智的消費群體，他們偏愛那些滿足他們要求的產(chǎn)品。中國消費者認(rèn)為，過分的促銷使商品貶值。他們喜歡那些采用高雅促銷方式的美國商品，尤其是化妝品、珠寶和娛樂用品，如果這些商品能與名人聯(lián)系在一起，那它們的銷售額會更好。
直銷公司的營銷人員還發(fā)現(xiàn)，他們不能將中國看作一個獨立的市場。13億居住在鄉(xiāng)村的低收入人群并不是對中國市場的真實描述。中國擁有世界上最多的城市人口。到2000年，精明的營銷者會發(fā)現(xiàn)，真實的中國市場是居住在沿海一系列中心城市的4億消費者。雅芳已經(jīng)表現(xiàn)出進(jìn)行改革和面對挑戰(zhàn)的意愿。將芭比引進(jìn)中國是一個最新的挑戰(zhàn)。

20世紀(jì)80年代，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。折扣商店極好地反映了這一現(xiàn)象。隨著消費者價值意識的提高，這部分市場發(fā)展迅速。市場的擴(kuò)張使非折扣的連鎖商店遭受重創(chuàng)。例如，西爾斯公司的許多顧客流入到折扣商店，進(jìn)而被迫模仿折扣商店的一些經(jīng)營策略。即使在這些折扣商店之間也存在著激烈的競爭。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的競爭中，較弱的連鎖店必然由于高額的負(fù)債、經(jīng)濟(jì)的衰退、人口和社會的變化而倒閉。在20世紀(jì)90年代中期到來之際，在實力最強(qiáng)的三個競爭者間似乎將會展開一場殊死之戰(zhàn)。這三個競爭者分布是凱瑪特公司、沃爾瑪公司和塔吉特公司。
按商店數(shù)量來看，這三個競爭者中最大的是凱瑪特公司，它在1992年有2200家連鎖店。在銷售額方面勝于凱瑪特的是沃爾瑪公司，它有1590家連鎖店。第三是塔吉特公司，它有420家連鎖店。在1990年，這三家連鎖店的經(jīng)營業(yè)務(wù)占全國折扣商店業(yè)務(wù)的70%。當(dāng)時，沃爾瑪公司與凱瑪特公司35%的市場能進(jìn)行直接的競爭。隨著沃爾瑪連鎖店的增加，到1995年，兩家公司有超過75%的市場在進(jìn)行直接的較量。而三家公司之間約40%的市場彼此重合。1991年，沃爾瑪開設(shè)了165家新連鎖店，重點在加州，而那兒已經(jīng)是凱瑪特公司和塔吉特公司的主要市場了。沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步從南部根據(jù)地發(fā)展到東北部和西部。另一方面，塔吉特公司也從加州和中西部的重要市場擴(kuò)展到佛羅里達(dá)州。
值得關(guān)注的是，這三家零售企業(yè)已采用了很相似的經(jīng)營模式和相近的戰(zhàn)略。它們集中在相似的產(chǎn)品市場上。凱瑪特公司集中經(jīng)營一些與家庭生活息息相關(guān)的商品，包括服裝、家居時尚、家居辦公、維修配件、戶外活動用品、玩具、娛樂用品和藥品等。塔吉特公司瞄準(zhǔn)了一些喜好時尚服飾的消費者，因為這些消費者追求較高的質(zhì)量和價格。同時，它還經(jīng)營與其他折扣商店相似的日用品。沃爾瑪經(jīng)營范圍基本上與凱瑪特相似。分析家們預(yù)測，這樣的折扣市場只能容納這三家大型商店中的兩家。由于相似的經(jīng)營戰(zhàn)略，所以只有能夠最有效實施戰(zhàn)略的連鎖店才能取得成功。
凱瑪特公司最大的優(yōu)勢之一就是它比沃爾瑪成立得早，因而占據(jù)了許多城市零售的最佳位置。調(diào)查表明，地理位置對消費者選擇商店產(chǎn)生的影響是在所有因素中（如價格、產(chǎn)品種類、質(zhì)量等）居首位的。在過去的10年中，人們越來越關(guān)注便利，所以凱瑪特商店的優(yōu)越位置無疑是一項寶貴的資產(chǎn)。然而，凱瑪特的許多經(jīng)營年代較長的商店規(guī)模相對較小，這就是它的弱點。當(dāng)人們已將70000平方英尺作為滿足消費者預(yù)期的最低要求時，許多凱瑪特的商店仍只有40000平方英尺。
這三家公司都通過低價來吸引消費者。只有最能有效地降低運營成本的企業(yè)，才能成功地保持低價位。這三家公司在付款掃描系統(tǒng)上都投入了大量的資金，用來反映實時銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠瞬時傳遞到電算化存貨系統(tǒng)中。然而，在信息傳遞方面，沃爾瑪是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，它的交流網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)系統(tǒng)能夠獲得瞬時銷售信息。在降低供應(yīng)商的成本方面，沃爾瑪也表現(xiàn)得出類拔萃。它第一個提出供應(yīng)商可以通過計算機(jī)接受訂單，并且將供應(yīng)商視為合作伙伴，而不是對手。因此，沃爾瑪和供應(yīng)商就可以共享信息和了解新產(chǎn)品開發(fā)情況，這些對沃爾瑪都是有利的。
這三家企業(yè)都采用了通過員工的工作贏得消費者滿意的戰(zhàn)略，并且都投入大量資金培訓(xùn)和激勵員工。但在這一方面，沃爾瑪比競爭者做得更有成效。它通過對銷售人員（公司將他們稱為“合作者”）的培訓(xùn)和利潤共享獎勵激發(fā)出了難以想象的員工忠誠。
總的來說，沃爾瑪似乎要比競爭對手更能滿足消費者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一項調(diào)查中顯示，如果一個城市中同時存在上述三家商店，消費者最滿意的是沃爾瑪，最不滿意的是凱瑪特。
沃爾瑪在許多方面的成功戰(zhàn)略形成了經(jīng)營上的良性循環(huán)。由于銷售額較高，沃爾瑪能支付得起額外的廣告費用和公關(guān)費用，反過來，這些又創(chuàng)造了更高的銷售額，擴(kuò)大了購買和分銷的整體經(jīng)營規(guī)模，從而形成了較低的價位和較高的銷售額。
最后一點要說明的是，沃爾瑪在實施戰(zhàn)略上比競爭者更為有成效。到1991年12月底為止，沃爾瑪已獲得稅前利潤20億美元，而凱瑪特以同樣的銷售量僅有10億美元的稅前利潤。今后，沃爾瑪和凱瑪特都打算擴(kuò)展傳統(tǒng)的折扣商店，它們都加入了折扣商店會員俱樂部，嘗試在各自的商店中除了出售原有的商品之外，還銷售一些食品雜貨。一些評論人士擔(dān)心，如果沃爾瑪公司參與到完全不同，且競爭激烈的食品雜貨行業(yè)，其蒸蒸日上的業(yè)績是否會下滑，因為這些行業(yè)已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

20世紀(jì)80年代，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。折扣商店極好地反映了這一現(xiàn)象。隨著消費者價值意識的提高，這部分市場發(fā)展迅速。市場的擴(kuò)張使非折扣的連鎖商店遭受重創(chuàng)。例如，西爾斯公司的許多顧客流入到折扣商店，進(jìn)而被迫模仿折扣商店的一些經(jīng)營策略。即使在這些折扣商店之間也存在著激烈的競爭。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的競爭中，較弱的連鎖店必然由于高額的負(fù)債、經(jīng)濟(jì)的衰退、人口和社會的變化而倒閉。在20世紀(jì)90年代中期到來之際，在實力最強(qiáng)的三個競爭者間似乎將會展開一場殊死之戰(zhàn)。這三個競爭者分布是凱瑪特公司、沃爾瑪公司和塔吉特公司。
按商店數(shù)量來看，這三個競爭者中最大的是凱瑪特公司，它在1992年有2200家連鎖店。在銷售額方面勝于凱瑪特的是沃爾瑪公司，它有1590家連鎖店。第三是塔吉特公司，它有420家連鎖店。在1990年，這三家連鎖店的經(jīng)營業(yè)務(wù)占全國折扣商店業(yè)務(wù)的70%。當(dāng)時，沃爾瑪公司與凱瑪特公司35%的市場能進(jìn)行直接的競爭。隨著沃爾瑪連鎖店的增加，到1995年，兩家公司有超過75%的市場在進(jìn)行直接的較量。而三家公司之間約40%的市場彼此重合。1991年，沃爾瑪開設(shè)了165家新連鎖店，重點在加州，而那兒已經(jīng)是凱瑪特公司和塔吉特公司的主要市場了。沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步從南部根據(jù)地發(fā)展到東北部和西部。另一方面，塔吉特公司也從加州和中西部的重要市場擴(kuò)展到佛羅里達(dá)州。
值得關(guān)注的是，這三家零售企業(yè)已采用了很相似的經(jīng)營模式和相近的戰(zhàn)略。它們集中在相似的產(chǎn)品市場上。凱瑪特公司集中經(jīng)營一些與家庭生活息息相關(guān)的商品，包括服裝、家居時尚、家居辦公、維修配件、戶外活動用品、玩具、娛樂用品和藥品等。塔吉特公司瞄準(zhǔn)了一些喜好時尚服飾的消費者，因為這些消費者追求較高的質(zhì)量和價格。同時，它還經(jīng)營與其他折扣商店相似的日用品。沃爾瑪經(jīng)營范圍基本上與凱瑪特相似。分析家們預(yù)測，這樣的折扣市場只能容納這三家大型商店中的兩家。由于相似的經(jīng)營戰(zhàn)略，所以只有能夠最有效實施戰(zhàn)略的連鎖店才能取得成功。
凱瑪特公司最大的優(yōu)勢之一就是它比沃爾瑪成立得早，因而占據(jù)了許多城市零售的最佳位置。調(diào)查表明，地理位置對消費者選擇商店產(chǎn)生的影響是在所有因素中（如價格、產(chǎn)品種類、質(zhì)量等）居首位的。在過去的10年中，人們越來越關(guān)注便利，所以凱瑪特商店的優(yōu)越位置無疑是一項寶貴的資產(chǎn)。然而，凱瑪特的許多經(jīng)營年代較長的商店規(guī)模相對較小，這就是它的弱點。當(dāng)人們已將70000平方英尺作為滿足消費者預(yù)期的最低要求時，許多凱瑪特的商店仍只有40000平方英尺。
這三家公司都通過低價來吸引消費者。只有最能有效地降低運營成本的企業(yè)，才能成功地保持低價位。這三家公司在付款掃描系統(tǒng)上都投入了大量的資金，用來反映實時銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠瞬時傳遞到電算化存貨系統(tǒng)中。然而，在信息傳遞方面，沃爾瑪是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，它的交流網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)系統(tǒng)能夠獲得瞬時銷售信息。在降低供應(yīng)商的成本方面，沃爾瑪也表現(xiàn)得出類拔萃。它第一個提出供應(yīng)商可以通過計算機(jī)接受訂單，并且將供應(yīng)商視為合作伙伴，而不是對手。因此，沃爾瑪和供應(yīng)商就可以共享信息和了解新產(chǎn)品開發(fā)情況，這些對沃爾瑪都是有利的。
這三家企業(yè)都采用了通過員工的工作贏得消費者滿意的戰(zhàn)略，并且都投入大量資金培訓(xùn)和激勵員工。但在這一方面，沃爾瑪比競爭者做得更有成效。它通過對銷售人員（公司將他們稱為“合作者”）的培訓(xùn)和利潤共享獎勵激發(fā)出了難以想象的員工忠誠。
總的來說，沃爾瑪似乎要比競爭對手更能滿足消費者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一項調(diào)查中顯示，如果一個城市中同時存在上述三家商店，消費者最滿意的是沃爾瑪，最不滿意的是凱瑪特。
沃爾瑪在許多方面的成功戰(zhàn)略形成了經(jīng)營上的良性循環(huán)。由于銷售額較高，沃爾瑪能支付得起額外的廣告費用和公關(guān)費用，反過來，這些又創(chuàng)造了更高的銷售額，擴(kuò)大了購買和分銷的整體經(jīng)營規(guī)模，從而形成了較低的價位和較高的銷售額。
最后一點要說明的是，沃爾瑪在實施戰(zhàn)略上比競爭者更為有成效。到1991年12月底為止，沃爾瑪已獲得稅前利潤20億美元，而凱瑪特以同樣的銷售量僅有10億美元的稅前利潤。今后，沃爾瑪和凱瑪特都打算擴(kuò)展傳統(tǒng)的折扣商店，它們都加入了折扣商店會員俱樂部，嘗試在各自的商店中除了出售原有的商品之外，還銷售一些食品雜貨。一些評論人士擔(dān)心，如果沃爾瑪公司參與到完全不同，且競爭激烈的食品雜貨行業(yè)，其蒸蒸日上的業(yè)績是否會下滑，因為這些行業(yè)已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

20世紀(jì)80年代，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。折扣商店極好地反映了這一現(xiàn)象。隨著消費者價值意識的提高，這部分市場發(fā)展迅速。市場的擴(kuò)張使非折扣的連鎖商店遭受重創(chuàng)。例如，西爾斯公司的許多顧客流入到折扣商店，進(jìn)而被迫模仿折扣商店的一些經(jīng)營策略。即使在這些折扣商店之間也存在著激烈的競爭。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的競爭中，較弱的連鎖店必然由于高額的負(fù)債、經(jīng)濟(jì)的衰退、人口和社會的變化而倒閉。在20世紀(jì)90年代中期到來之際，在實力最強(qiáng)的三個競爭者間似乎將會展開一場殊死之戰(zhàn)。這三個競爭者分布是凱瑪特公司、沃爾瑪公司和塔吉特公司。
按商店數(shù)量來看，這三個競爭者中最大的是凱瑪特公司，它在1992年有2200家連鎖店。在銷售額方面勝于凱瑪特的是沃爾瑪公司，它有1590家連鎖店。第三是塔吉特公司，它有420家連鎖店。在1990年，這三家連鎖店的經(jīng)營業(yè)務(wù)占全國折扣商店業(yè)務(wù)的70%。當(dāng)時，沃爾瑪公司與凱瑪特公司35%的市場能進(jìn)行直接的競爭。隨著沃爾瑪連鎖店的增加，到1995年，兩家公司有超過75%的市場在進(jìn)行直接的較量。而三家公司之間約40%的市場彼此重合。1991年，沃爾瑪開設(shè)了165家新連鎖店，重點在加州，而那兒已經(jīng)是凱瑪特公司和塔吉特公司的主要市場了。沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步從南部根據(jù)地發(fā)展到東北部和西部。另一方面，塔吉特公司也從加州和中西部的重要市場擴(kuò)展到佛羅里達(dá)州。
值得關(guān)注的是，這三家零售企業(yè)已采用了很相似的經(jīng)營模式和相近的戰(zhàn)略。它們集中在相似的產(chǎn)品市場上。凱瑪特公司集中經(jīng)營一些與家庭生活息息相關(guān)的商品，包括服裝、家居時尚、家居辦公、維修配件、戶外活動用品、玩具、娛樂用品和藥品等。塔吉特公司瞄準(zhǔn)了一些喜好時尚服飾的消費者，因為這些消費者追求較高的質(zhì)量和價格。同時，它還經(jīng)營與其他折扣商店相似的日用品。沃爾瑪經(jīng)營范圍基本上與凱瑪特相似。分析家們預(yù)測，這樣的折扣市場只能容納這三家大型商店中的兩家。由于相似的經(jīng)營戰(zhàn)略，所以只有能夠最有效實施戰(zhàn)略的連鎖店才能取得成功。
凱瑪特公司最大的優(yōu)勢之一就是它比沃爾瑪成立得早，因而占據(jù)了許多城市零售的最佳位置。調(diào)查表明，地理位置對消費者選擇商店產(chǎn)生的影響是在所有因素中（如價格、產(chǎn)品種類、質(zhì)量等）居首位的。在過去的10年中，人們越來越關(guān)注便利，所以凱瑪特商店的優(yōu)越位置無疑是一項寶貴的資產(chǎn)。然而，凱瑪特的許多經(jīng)營年代較長的商店規(guī)模相對較小，這就是它的弱點。當(dāng)人們已將70000平方英尺作為滿足消費者預(yù)期的最低要求時，許多凱瑪特的商店仍只有40000平方英尺。
這三家公司都通過低價來吸引消費者。只有最能有效地降低運營成本的企業(yè)，才能成功地保持低價位。這三家公司在付款掃描系統(tǒng)上都投入了大量的資金，用來反映實時銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠瞬時傳遞到電算化存貨系統(tǒng)中。然而，在信息傳遞方面，沃爾瑪是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，它的交流網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)系統(tǒng)能夠獲得瞬時銷售信息。在降低供應(yīng)商的成本方面，沃爾瑪也表現(xiàn)得出類拔萃。它第一個提出供應(yīng)商可以通過計算機(jī)接受訂單，并且將供應(yīng)商視為合作伙伴，而不是對手。因此，沃爾瑪和供應(yīng)商就可以共享信息和了解新產(chǎn)品開發(fā)情況，這些對沃爾瑪都是有利的。
這三家企業(yè)都采用了通過員工的工作贏得消費者滿意的戰(zhàn)略，并且都投入大量資金培訓(xùn)和激勵員工。但在這一方面，沃爾瑪比競爭者做得更有成效。它通過對銷售人員（公司將他們稱為“合作者”）的培訓(xùn)和利潤共享獎勵激發(fā)出了難以想象的員工忠誠。
總的來說，沃爾瑪似乎要比競爭對手更能滿足消費者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一項調(diào)查中顯示，如果一個城市中同時存在上述三家商店，消費者最滿意的是沃爾瑪，最不滿意的是凱瑪特。
沃爾瑪在許多方面的成功戰(zhàn)略形成了經(jīng)營上的良性循環(huán)。由于銷售額較高，沃爾瑪能支付得起額外的廣告費用和公關(guān)費用，反過來，這些又創(chuàng)造了更高的銷售額，擴(kuò)大了購買和分銷的整體經(jīng)營規(guī)模，從而形成了較低的價位和較高的銷售額。
最后一點要說明的是，沃爾瑪在實施戰(zhàn)略上比競爭者更為有成效。到1991年12月底為止，沃爾瑪已獲得稅前利潤20億美元，而凱瑪特以同樣的銷售量僅有10億美元的稅前利潤。今后，沃爾瑪和凱瑪特都打算擴(kuò)展傳統(tǒng)的折扣商店，它們都加入了折扣商店會員俱樂部，嘗試在各自的商店中除了出售原有的商品之外，還銷售一些食品雜貨。一些評論人士擔(dān)心，如果沃爾瑪公司參與到完全不同，且競爭激烈的食品雜貨行業(yè)，其蒸蒸日上的業(yè)績是否會下滑，因為這些行業(yè)已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。