星輝集團股份有限公司有塑料玩具、手機游戲、影視傳媒三項主營業(yè)務，分別成立了三家子公司，其中塑料玩具是公司賴以起家的傳統(tǒng)業(yè)務，手機游戲和影視傳媒兩類業(yè)務是后來公司收購的業(yè)務。自從有了手機游戲和影視傳媒兩家子公司之后，集團總裁就經常聽到塑料玩具公司的員工抱怨后來收購的兩家公司支付給員工的薪酬水平太高。集團總裁從個人情感方面來考慮，也很想適當提高塑料玩具公司員工的薪酬水平，因為他們中的許多人都是公司的老員工，是當初與他艱苦創(chuàng)業(yè)的親密戰(zhàn)友。但冷靜一想，他又覺得有些不要，因為如果把塑料玩具公司的薪酬水平提上去，企業(yè)的總體人力成本就會迅速上升；如果把后來收購的兩家公司的薪酬水平降下來，必將導致這兩家公司的優(yōu)質員工大量流失，最終影響到集團的總體發(fā)展。于是，他決定聘請一家咨詢公司來幫助解決這個難題。
咨詢公司除了進行崗位分析、崗位評估以及其他一些常規(guī)調研之外，還對三個子公司的總體人員資質水平和總體薪酬水平分別與各自所處行業(yè)的市場水平作了對比.通過對比發(fā)現(xiàn)：塑料玩具公司員工的薪酬水平和資質水平都明顯低于市場基準；手機游戲公司員工的薪酬水平鳥市場基準沒有明顯差異，但是資質水平明顯高于市場基準；而影視傳媒公司員工的薪酬水平明顯高于市場基準，但是資質水平與市場基準沒有明顯差異。由此可以得出的結論是：考慮到塑料玩具公司員工的資質水平，他們的薪酬水平其實并不低，要想提高其薪酬水平，首先應當提升員工的資質水平和公司的業(yè)績；考慮到手機游戲公司員工的資質水平，雖然他們的薪酬水平在集團中最高，但相對于市場水平來說其實是偏低了：而考慮到影視傳媒公司員工的資質水平，他們的薪酬水平相對市場來說其實是偏高了。
對于這一結論，集團總裁進行了認真的思考：塑料玩具公司的現(xiàn)狀，其實他早就不滿意，因為其員工素質、管理水平和盈利水平一直低于主要競爭對手；至于手機游戲公司，他當初決定收購的重要原因就是看中了公司的高成長性和高素質低成本的員工，對于這樣的員工和公司基本面，目前的薪酬水平的確不算高；影視傳媒公司的員工雖然也不差，但是他也了解到，最近有不少來自其直接競爭對手的人員前來應聘，看來公司薪酬的吸引力還是很大的。最終，總裁采納了咨詢公司的建議，對集團內部的薪酬水平進行了統(tǒng)籌調整。

背景資料：
宏達公司是一家省級科技開發(fā)公司，公司效益一直比較好，成立多年來一直非常重視新員工的引進與培訓工作，隨著公司業(yè)務的逐步拓展，為了適應企業(yè)需要，今年準備從高校應屆畢業(yè)生中招聘一批新的員工。為使新進入人員盡快的了解公司、認同公司，準備對其進行為期一周的入職培訓。張明是公司人力資源部負責此次培訓工作的主管，正在計劃安排新員工的培訓工作。
問題：假如你是張明，請列出新員工培訓的內容有哪些。

B公司是一家國有通信器材公司。經過20多年的發(fā)展，下屬有8家分公司，員工1萬人，年銷售額約30億元人民幣。近些年來，隨著市場競爭的激烈，B公司經濟效益持續(xù)下降，公司高層管理者決定通過在組織內部加強績效管理，以績效考核來加強對各部門和各級員工的激勵和管理。
于是公司高層與某咨詢公司合作，對公司各個部門制定了關鍵繢效考核指標（KPI）和績效目標。并規(guī)定部門績效考核由人力資源部負責，各部門員工績效考核由部門負責人負責考核，優(yōu)秀員工不超過10%。
年終將至，公司銷售部經理開始表現(xiàn)出憂心忡忡，因為他花了很大的氣力才說服了幾個大客戶采購他們公司新近研發(fā)的電子產品，這批訂貨必須在年底前交貨。然而公司新產品的生產線始終處于調試階段，出不了產品，如果不能按時發(fā)貨，客戶有權取消訂單。這樣，銷售業(yè)績就會大幅度下降，而且新生產線的投資也會遭受很大損失。當然銷售部今年的考核指標也就受影響了。
此時，公司的生產部經理卻相當樂觀，因為今年，他們部門的三個關鍵績效考核指標（質量、生產成本和生產率）基本能完成。而新產品的生產和質量達標費時費力且效率相對低的工作，在績效考核指標中權重不高，為了不影響部門的績效考核，他下令減少了本應該配給新產品生產線的生產投入。
公司財務經理的日子也很輕松，他的關鍵績效指標之一是縮短應收賬款的周期，降低公司的財務費用。他采取的措施是縮短客戶付款期限，盡管他知道這樣對銷售不利，但這不是他考慮的問題，為此該部門的績效指標也完成得不錯。
公司研發(fā)部主管也覺得今年的績效考核他們應該沒有什么壓力，因為新產品研發(fā)數(shù)量和成本考核只占其部門績效考核的30%，其余70%考核關注研發(fā)目隊的建立和研發(fā)能力的培養(yǎng)。研發(fā)部門每年的優(yōu)秀都是員工輪流坐莊，大家一團和氣，是個看上去很融洽的團隊。
人力資源部按照公司高層制定的績效考核計劃，按部就班地在準備年底各部門的績效考核工作。

B公司是一家國有通信器材公司。經過20多年的發(fā)展，下屬有8家分公司，員工1萬人，年銷售額約30億元人民幣。近些年來，隨著市場競爭的激烈，B公司經濟效益持續(xù)下降，公司高層管理者決定通過在組織內部加強績效管理，以績效考核來加強對各部門和各級員工的激勵和管理。
于是公司高層與某咨詢公司合作，對公司各個部門制定了關鍵繢效考核指標（KPI）和績效目標。并規(guī)定部門績效考核由人力資源部負責，各部門員工績效考核由部門負責人負責考核，優(yōu)秀員工不超過10%。
年終將至，公司銷售部經理開始表現(xiàn)出憂心忡忡，因為他花了很大的氣力才說服了幾個大客戶采購他們公司新近研發(fā)的電子產品，這批訂貨必須在年底前交貨。然而公司新產品的生產線始終處于調試階段，出不了產品，如果不能按時發(fā)貨，客戶有權取消訂單。這樣，銷售業(yè)績就會大幅度下降，而且新生產線的投資也會遭受很大損失。當然銷售部今年的考核指標也就受影響了。
此時，公司的生產部經理卻相當樂觀，因為今年，他們部門的三個關鍵績效考核指標（質量、生產成本和生產率）基本能完成。而新產品的生產和質量達標費時費力且效率相對低的工作，在績效考核指標中權重不高，為了不影響部門的績效考核，他下令減少了本應該配給新產品生產線的生產投入。
公司財務經理的日子也很輕松，他的關鍵績效指標之一是縮短應收賬款的周期，降低公司的財務費用。他采取的措施是縮短客戶付款期限，盡管他知道這樣對銷售不利，但這不是他考慮的問題，為此該部門的績效指標也完成得不錯。
公司研發(fā)部主管也覺得今年的績效考核他們應該沒有什么壓力，因為新產品研發(fā)數(shù)量和成本考核只占其部門績效考核的30%，其余70%考核關注研發(fā)目隊的建立和研發(fā)能力的培養(yǎng)。研發(fā)部門每年的優(yōu)秀都是員工輪流坐莊，大家一團和氣，是個看上去很融洽的團隊。
人力資源部按照公司高層制定的績效考核計劃，按部就班地在準備年底各部門的績效考核工作。