A、委派到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目工程師
B、項(xiàng)目經(jīng)理
C、每位職能經(jīng)理
D、質(zhì)量經(jīng)理
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A、了解過去的結(jié)果
B、組織思維、激發(fā)思考
C、確定過程是否失去控制
D、對(duì)問題進(jìn)行優(yōu)先排序
A、幫助迅速調(diào)整項(xiàng)目業(yè)績(jī)
B、用來計(jì)算CPI
C、也叫做直方圖
D、預(yù)測(cè)項(xiàng)目總成本
A、方差分析
B、趨勢(shì)分析
C、風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量
D、項(xiàng)目審核的結(jié)果
A、更新預(yù)算
B、對(duì)成本預(yù)測(cè)進(jìn)行修改
C、調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃
D、記錄經(jīng)驗(yàn)
A、CV都很糟糕,需要一個(gè)實(shí)際的業(yè)績(jī)衡量方法
B、修正成本估計(jì)已經(jīng)準(zhǔn)備好并發(fā)送給干系人
C、必須采取矯正行為以使預(yù)期的未來業(yè)績(jī)表現(xiàn)與項(xiàng)目計(jì)劃相統(tǒng)一
D、EAC顯示了即使不需要范圍變更完成項(xiàng)目所需要的額外的資金
A、在行為定義前完成資源計(jì)劃的編制工作
B、準(zhǔn)備一個(gè)資源分配矩陣,并將其作為一個(gè)控制工具使用
C、將資源計(jì)劃與成本估算緊密結(jié)合在一起
D、把資源計(jì)劃作為掙值管理的一個(gè)輸入項(xiàng)。
A、利用基于實(shí)際項(xiàng)目表現(xiàn)的對(duì)最終可能性預(yù)測(cè)范圍的統(tǒng)計(jì)來檢驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理是否瀆職
B、為管理階層提供最終的BAC,PV,和EV。
C、提供預(yù)期會(huì)發(fā)生成本超支的具體任務(wù),這樣能夠使項(xiàng)目經(jīng)理集中精力于關(guān)鍵任務(wù)
D、確保管理儲(chǔ)備金或者意外事件不發(fā)生
A、當(dāng)前的偏離被視為典型的偏離的時(shí)候
B、由于條件發(fā)生變化,初始的估計(jì)假定不再可信的時(shí)候
C、當(dāng)前的偏離被視為未來偏離的代表的餓時(shí)候
D、初始的估計(jì)假定被認(rèn)為存在根本性缺陷的時(shí)候
A、收入貼現(xiàn)對(duì)成本貼現(xiàn)的比率
B、今天投資資金的將來價(jià)值
C、凈現(xiàn)金流成為正值
D、成本何時(shí)才會(huì)超過利潤(rùn)點(diǎn)
A、資源分配矩陣
B、工作分解結(jié)構(gòu)
C、項(xiàng)目范圍說明
D、組織分解結(jié)構(gòu)
最新試題
實(shí)施控制是為了()
當(dāng)項(xiàng)目接近尾聲時(shí),()是關(guān)鍵。
在嘗試?yán)斫獠㈩I(lǐng)導(dǎo)他人之前,應(yīng)該首先花點(diǎn)時(shí)間做一個(gè)有意義的()
在使用正推法和逆推法計(jì)算關(guān)鍵路徑時(shí),以下哪種方式是錯(cuò)誤的()
某發(fā)動(dòng)機(jī)改造升級(jí)項(xiàng)目的狀態(tài)報(bào)告顯示,該項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃周期為20周,需要投入6名研發(fā)工程師,截止第8周,該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)除原有成員外又補(bǔ)充加入4名工程師,目前該項(xiàng)目的CPI指數(shù)為0.67;SPI指數(shù)為1.5,說明該項(xiàng)目目前的狀態(tài)為()
部分單位領(lǐng)導(dǎo)下班,員工才能下班,屬于哪種搭接關(guān)系()
和虛擬團(tuán)隊(duì)合作,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議最應(yīng)該采用哪種方式召開()
WBS的重要作用是將任務(wù)分配到人,可以做表格列出任務(wù)分配給誰(shuí),這個(gè)表格稱作()
團(tuán)隊(duì)發(fā)展經(jīng)典四階段中,最讓人頭疼的是()
汽車金融事業(yè)部某項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目過程中對(duì)項(xiàng)目變更的原因做出記錄,以供未來的項(xiàng)目規(guī)劃參考,總結(jié)原因應(yīng)該是()