A.集權(quán)度
B.復(fù)雜性
C.規(guī)范性
D.層次性
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A.現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的
B.只對運行制度進(jìn)行的設(shè)計稱為靜態(tài)組織設(shè)計
C.組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進(jìn)行的設(shè)計
D.其基本內(nèi)容包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和保證企業(yè)正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計
某制衣有限公司地處香港,為全世界約30個國家的350多個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝,是世界知名的制衣公司。但說起“生產(chǎn)制造”,它卻沒有一個車問和生產(chǎn)員工,而是與很多國家和地區(qū)的8000多個服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè),十分強調(diào)員工對公司的忠誠度,而且在管理中也特別看重員工的資歷。
按照桑南菲爾德的組織文化分類,該公司的組織文化屬于()。
A.學(xué)院型
B.俱樂部型
C.棒球隊型
D.堡壘型
某制衣有限公司地處香港,為全世界約30個國家的350多個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝,是世界知名的制衣公司。但說起“生產(chǎn)制造”,它卻沒有一個車問和生產(chǎn)員工,而是與很多國家和地區(qū)的8000多個服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè),十分強調(diào)員工對公司的忠誠度,而且在管理中也特別看重員工的資歷。
該公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于()。
A.行政層級式
B.職能制
C.事業(yè)部制
D.虛擬組織
1980年,創(chuàng)業(yè)時的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機立斷的決策機制。當(dāng)時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán),直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn),整個集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。
1996年,H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部,實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動出擊,快速反應(yīng)??照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說,以前的冷氣機公司只管生產(chǎn),實行事業(yè)部制后,它成為一個以市場為導(dǎo)向,集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道,實行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。
A.集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù),集中精力于戰(zhàn)略問題
B.事業(yè)部之間相互協(xié)調(diào),從而增強了企業(yè)的活力
C.集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn),從而提高了生產(chǎn)效率
D.事業(yè)部得到集團(tuán)對經(jīng)營活動更具體的指導(dǎo)
1980年,創(chuàng)業(yè)時的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機立斷的決策機制。當(dāng)時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán),直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn),整個集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。
1996年,H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部,實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動出擊,快速反應(yīng)??照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說,以前的冷氣機公司只管生產(chǎn),實行事業(yè)部制后,它成為一個以市場為導(dǎo)向,集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道,實行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪?ldquo;大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。
A.集團(tuán)的產(chǎn)品種類多
B.集團(tuán)所面臨的市場環(huán)境變化快
C.集團(tuán)是一家強調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司
D.集團(tuán)想削減管理成本與費用
最新試題
兩頭大中間小的組織形式是()。
關(guān)于矩陣組織缺點的說法,錯誤的是()。
下列屬于傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法的有()。
技術(shù)發(fā)展迅速,產(chǎn)品較多、創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的企業(yè),最適合采用的組織形式是 ()
事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點包括()。
—個組織中,最根本和最重要的變革是()。
關(guān)于管理層次、管理幅度的說法正確的有()。
關(guān)于事業(yè)部制組織形式的說法,正確的有()。
關(guān)于組織文化與組織設(shè)計的說法,正確的是()。
關(guān)于組織設(shè)計與組織文化之間關(guān)系的說法,正確的是()。